今天，人力资源问题已成为21世纪企业战略的核心问题。可以看到越来越多的管理类学杂志在说人力资源问题，却依然感到人才的匮乏。

    如果你仔细关注一下周围，会发现到处都是人才，可是，为什么偏偏人力资源经理们看不到？原因很简单，他心里的“人才”和真正的人才在含意上是有区别的。我和朋友们经常会谈到一个问题，现在企业用人从来都是关注经验技能，从未有人把个人道德品质提出来考核，长此以往，优秀人才当然越来越少。

招聘：

    找人真难！你经常会听到人力资源经理有这样的抱怨。

    而事实是单纯的找人才并非很难，要考虑复杂的环境因素和人际关系才是无法真正落实人才留用的根本所在。在招聘的环节上，习惯于风险规避思维的经理们占绝大多数。与经验要求不吻合的、主管经理不喜欢的、老提意见的、想提太多的都不敢用。花再多的培训充其量也只是技能上量的转换，真正质的改变需要个体的自发性学习和长时间积累。

    陈玉被推荐去面试一家瑞士的名表公司。第一次面试的人力资源老总对她很满意，第二次面试她的是香港主管经理。结果是说陈玉不适合这个职位，因为没有钟表销售经验。问题出在复杂的人际关系上。这家公司一直计划把亚洲总部从香港迁到中国，公司一向关注本地人才以便降低成本。陈玉不仅懂销售还精通管理，对未来的上司构成了威胁，人力资源的经理也就不想为一个不相干的人去得罪公司的中层管理者。

    其实，象这样的例子是各个公司每天都会遇到的问题。

    王芳学过市场营销并有多年的市场及销售方面的经验，并且到国外进修传播专业。正在帮一家美国知名运动品牌选人的全球高级猎头公司认为王芳是个不错的候选人，但是后来他们十分遗憾地通知王芳，那家公司要求一定要有九年以上的相同工作经验。

    流程与经验都来自于人的创造与尝试，而今天太多的企业希望不劳而获地抓过来别家公司的人才归为己用。在现在这个变化极快的市场上，又有多少经验是可以多次在不同的环境当中反复应用呢？而且，所谓的人才又该如何定义？是在一家公司躺了数年的人算人才，还是懂得不断地发现不足，补充自己，有计划的朝着目标努力的人是人才？就象在MBA的课上进行的讨论：“你认为一个有九年相同工作经验的人和一个有九年工作经验但是不同岗位的人哪个更有价值？”才有两种，一是“死才”，就是所谓的相关工作经验，一种是“活才”，掌握一种思考问题的方法。能够迅速地从有用的信息中归纳出要素，并根据环境分析、判断最后找出合适的方案加以实施。这样的人才才具备持续竞争优势。而所谓有经验，无非是把在上家公司用过的东西照搬到下一家公司，周而复始，无论有无成绩，但是有年头就行。这样的经验岂不是素药？

内部调动：

    你永远不会看到哪一家公司会说他们的企业文化不好，每个用人单位都会拿出象书一样厚体现公司文化的员工手册，告诉你到这家公司有多少机会可以尝试不同的经验，但是到了实际操作层面就会发现巨大差别。

    刘颖在一家跨国公司做客户管理多年，她的兴趣也是公共关系，大家都说她是个天生的公关人。她在公司里多次提出转部门，并告诉上司在这方面的潜质，结果回答是最好不要从销售部门调人到支持部门。

    几乎在所有的公司里，所谓个人发展要看上司和这家公司的文化，如果你是有用的人，部门不会轻易放你，如果你是得罪了上司或是被看成没能力，那其他部门也不会要你。而真正从最大限度发挥个人特长的观点出发的企业基本上是可望不可及。所以基层的员工们都说不学会面对现实，就等于给自己找别扭，要懂得从工作中找兴趣，而不是根据兴趣找工作。无怪乎到处都能感觉得到打工心态如此严重。

处理员工投诉和冲突：

    在欧洲公司是不可以越级投诉的，如果你执著就是自找死路。多数人力资源部门在处理员工投诉问题上都是本着墙头草的作风见机行事，更有很多人力资源的管理人员不懂公司的业务，在处理问题时无疑会造成不公正处理。这样长时间累计而成的现状无疑成为企业降低效率的潜在因素。

    李翔是某大跨国通讯公司销售经理，由于不懂讨好上司，结果被老板排挤。别人劝他找人事部投诉，他却不想正面冲突以免今后留下不良纪录，等下个公司来调查时被人事部提供黑资料，搞得永远没前途。

    罗丽在一家跨国消费品公司市场部工作，在一个提案过程中无意冲撞了产品经理，只好找人事部解决。经人事部两头说和无效后，罗丽只能失望离开。

    在大公司里没有爱，这句话是美国的一位管理学家说的。的确如此，机构的庞大使得公司无法真正统一其企业文化，制度的不完善以及无能跟上市场的速度都会导致降低员工的工作热情。而此时，由于人力资源的不客观和处理投诉缺乏公正和技巧，使得员工完全丧失对企业的信心，宁愿一走了之也不会指出问题所在。长此以往，企业势必会流失员工。大企业一向认为凭借他们的品牌知名度，吸引求职者根本不是问题，每天都会有超过办公桌高度的简历放在人力资源部门。但是，吸引人才，培养人才，激励人才以及留住人才靠的不仅是健全制度，更是掌握和运用制度的人。

    现在国内包括跨国公司和国内公司的人力资源管理上存在着三个阶段。第一是只停留在人事管理的层面，多是民营机构和国营单位；第二是人力资源管理，多是在华跨国机构，主要是执行既定的所有人力资源部门责任内的政策与实施；第三是人力资本管理，是将人才管理与公司战略密切联系的人力资源战略管理。这一阶段是很少公司真正做得到的。

    很多企业都在宣传人力资源的重要性，但没有多少做得好的。政策的制定、贯彻执行到评估，都无法得到一致性。人力资源的政策从制定到实施，这之间的空隙越大，就越容易造成上面提到的个案的发生。因此，招聘、冲突处理、内部转职等问题是导致人才流失的环节，也往往是人力资源部门不愿意下功夫的地方。原因在于这种动态管理需要很强的管理能力才能协调的，但通常这种管理人才是不多见的，所以才会看到诸多公司喜欢在结构和绩效考核这种定性和量化的问题上花力气。人的管理是所有管理范围中最难的，更何况是“人才”的管理。相信在人力资源管理的问题上，中国需要加倍努力。