中央财经大学有一个现象，保险系的学生的就业率及留京率都排名第二：很多毕业生崭露头角就会被“预订”出去。

　　由于保险公司在业务和数量上的迅速增长，保险技术人才和业务人才大量虚位以待。在2003年度，保险业发生一个最重要的现象就是：“跳槽”。不少公司都采取“挖角”的方法，即许诺以一倍两倍的高薪和高职位来吸引已有市场经验的别的公司的人才。但是无论“挖角”现象有多严重，友邦保险仍一如既往地支持自己的策略：不管你以前是否有过业务经验，进入友邦都要从代理人开始做起。

　　“无论是新业务的拓展、产品的开发和还是渠道的增加，最基础的都是培训工作”

　　有调查数据表明，保险业的人才储备非常匮乏，各个岗位的人才供需严重失衡，供和需之间的比例约1：4。根据中国加入世贸时承诺的保险市场开放时间表，中国加入世贸组织后3年内保险市场地域性开放，3年后全部开放，5年后全部国民待遇。在过去的几年中，从某种程度上看保险行业的发展速度已经高于通讯和IT业。在保险企业的高速发展中，最大的屏障不是资金、制度、管理力、市场资源、品牌建设、客户群寻找，而是人力资源的储备和管理。

　　“培训是保险行业的重点，也是友邦的重点。我来到上海后将开始的一系列动作都会与培训有关。”作为第一家到中国的外资保险公司，友邦保险上海公司被看作是外资保险的旗舰，2003年10月，友邦保险上海公司开业来第三任总经理鲍可维走马上任，鲍可维之前的两任总经理分别是专攻新公司架构建设及市场营销的徐正广先生和财务专才陈润权。鲍可维认为，公司在无论是新业务的拓展、产品的开发和还是渠道的增加，最基础的都是培训工作。

　　上海友邦新当家人的培训理念与他的经历不无关系。鲍可维于1984年加入香港友邦，他从最基层的职员做起，在各种不同的工作岗位上工作过，但做得最多的还是培训师的角色。鲍可维曾管理过7000多人的代理人团队。1999年8月份，鲍可维被派往友邦深圳公司任总经理，4年间，友邦每年保持100%的增长。4年后，2003年10月8日，鲍可维赴任友邦上海公司总经理，成为友邦上海公司第三任总经理。

　　鲍可维是一位F1汽车运动的狂热爱好者，他的经营理念中也潜移默化了F1的营销精神。F1车队有句广告词：全球营销的平台，无所不在的品牌推广。F1被称为精英运动，全世界F1只有10个车队，20名车手。而这20名F1精英分子，每个人的背后都有一个强大的团队，包括投资人、经营商、教练、赞助商、汽车制造商、研究人员、工程师等。在鲍可维看来，代理人最重要的孵化与成长机构———营管处就像一个F1车队，他们需要保险公司的后勤团队有力的支持。鲍可维上任后其精力首先将会放在如何调动起50个友邦上海滩的营管处的活力。

　　“培养更好的代理人队伍是我在友邦上海公司的指标”

　　友邦上海在步入第二个十年后的2002年，市场步伐明显减缓，作为最早实行个人代理人营销的保险公司，友邦保险也陷入被同业挖角的困境中。如何保持可持续性的增长成为这位新到任的当家人首要考虑的问题。鲍可维认为，2004年保险商会越来越多，保险商的服务做得越好、越规范，保险客户才有可能选择你，你的业务才能做得越大。鲍可维的思维仍旧离不开“培训”：“保险是一个服务性行业，要给消费者一个最好的保险服务，公司对员工的责任就是培训。”

　　按照友邦母公司AIG的老板格林伯格的话来说，“我们希望友邦保险成为最优秀的保险公司之一。”鲍可维对“最优秀”的理解是拥有专业的技能、提供周全的服务。而保险公司的优秀是要通过代理人来实现的。因此鲍可维认为：“对于公司而言，选择适合公司形象的代理人入司很重要。友邦保险有代理人有5000人，这些代理人就是公司的品牌推广使者。他们每人每天至少接触到5个客户，那么友邦每天会与25000位上海人打交道。如果代理人素质不好，友邦做再多的广告也是没有用的，每天可能就会有25000个上海客户认为这家公司很糟糕。”

　　“我尤其看重公司在客户中的口碑，培养更好的代理人队伍是我在友邦上海公司的指标。”鲍可维一语道出了他的管理目标。他向员工提出的管理口号是：一起增长，一起增值，2004年开创友邦世界。

　　上海友邦的培训计划从2003年12月份就开始了，主要分成几部分：新代理人培训，主管培训，高级主管培训，内勤员工培训。鲍可维介绍：对于新入司的代理人，我们首先要与主管一起了解他是否适合加入保险营销行业，因为如果用错人，会增加未来的管理成本。公司首先会通过一些测试了解应聘者是否适合做保险推销，通过测试后，公司会提供一些讲座，先辅导他们学习保险知识，来帮助他们尽快通过全国统一的保险代理人资格考试。考试合格后，公司就会同他们签订合同，然后这批新入司的代理人进入新人培训阶段。在这个阶段的培训中，公司会让他们了解公司的产品内容及推销技巧。培训他们如何寻找准客户，怎样与客户沟通，并在培训过程中教他们做好自己的职涯规划。

　　据介绍，保险代理人的职涯规划一般有两类，一类是做专业的寿险顾问师；一类是成为团队的主管，不仅自己销售保单，还要带起一个团队共同发展。鲍可维介绍说，如果是向主管发展的代理人，在主管培训中，友邦的培训会主要帮助主管们学习增员(吸引新下属)技巧和团队管理经验。同时向这些主管们灌输保险理念和保险人的使命，让主管和他们的团队与公司保持一致。

　　在友邦，保险代理人的晋升路线是代理人、主任、襄理、区经理、业务总监。后两者是高级主管。鲍可维认为，所有培训中最难也是最重要的就是高级主管培训，对高级主管的培训会更加全面、深奥，包括更多的管理知识。

　　此外，鲍可维还有一项培训是针对在友邦工作时间较长的老员工的培训，他说：对于老员工和资历较长的代理人，最主要的是对他们的“年资”的认可，对老员工的培训重点是温故知新，让他们在产品方面、市场方面了解新的知识，同时要让他们感到“一起增长，一起增值”，友邦在新的一年还可以有更大的发展。此外，还有一项是对内勤员工的培训。鲍可维说：“我们要教育内勤员工，他们服务的对象包括两类：客户和代理人。”

　　随着中国加入世贸组织进入第三个年头，外资保险公司在中国市场推进的速度已明显加快。如何应对日趋激烈的竞争，如何让这家运转10年保险公司重新提速，上海友邦培训计划或许就是一种最好的准备。