客户关系管理案例（华为的客户关系管理，与我们想象的有什么不同？）
——原华为客户管理专家王占刚
客户关系管理是什么？它是企业的一种核心能力。
我们面临着越来越复杂、艰苦的市场环境，企业每年的增长目标对销售而言压力很大。
从未来看，我们如何活得更好、更长久，需要我们企业不断去构建新的能力，比我们的对手更强的能力。
客户关系就是个很好的能力。
01华为客户关系管理——3个好师傅、2个特点
华为公司为什么把客户关系看的那么重？
其中一个很重要的原因，是华为公司的起点低，它是一个真正的草根逆袭的企业。
从一个贸易公司起家，一无技术，二无人才，三无资金，初期的看家法宝就是客户关系能力。
任总对于华为早期的成功有一段比较经典的话：华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。
华为客户关系能力的构建，并非一开始就有一个完整的体系，也是先从工具方法层面先构建点的能力，来支撑我们个体的单兵作战以及小团队的作战，在这个期间，我们找到了三个好师傅：
第一个是跟标杆学习，主要对标的是IBM；
第二个是跟对手学，我们主要是跟爱立信学，不断从优秀的对手那里学习先进的经验，来弥补自己的短板；
第三个是跟自己学。
一个企业最大的浪费是经验的浪费，其实每个企业都有很多优秀的人、优秀的做法，但这些经验都存在个人的脑海里，如果不能传承，一旦他们离开了华为，华为未来应该怎么走？所以我们就把这些经验通过案例，项目运作的手段方法，不断地总结萃取，固化到我们的流程中，这样，能力就逐渐强化起来了。
到了08年，华为启动CRM变革项目群，增强了客户关系管理，才成为一个完整的管理体系。包括为什么要做客户关系管理，它有什么价值，应该如何做，如何管。
中国是一个关系型的社会，盛行各种圈子文化，但客户关系相比别的圈子，有非常大的特殊性。
第一，客户关系是一种功利性的关系。
我们在客户关系过程当中，追求的是让客户感觉你是朋友，但你不能真的认为客户就是你的朋友，因为我们中间是有利益的，这个分寸要把握好。
第二，在应用场景上，我们的销售类型必须是可重复的和可持续的，它不是一次性销售。
为什么在景区，车站，服务感受很差？因为这种场景的销售模式是流量销售，宰一个算一个，不同的销售模式决定了客户服务的质量。
客户关系是一种投资。在企业的人财物有限的基础上，我们把有限的人财物投放到可以持续给我们带来价值的客户身上，所以就我们才要做这样的客户关系。
以华为来看，它的客户关系有两个非常明显的特点。
第一，它的客户是高度集中的。华为现在一年有6037亿的销售，但客户只有几百家。
第二，这些客户都是跟华为合作很多年的。
那么我们思考一个问题，在这30年当中，华为在这些客户身上投入的资源如果加起来会有多少？这种积累会形成对很多后来者的一个壁垒，也就导致这个市场会成为事实上的封闭市场。
02客户关系管理给企业带来四重收益
客户关系管理流程是营销业务的重要支撑流程，属于一种附加能力，本身不能产生直接的价值。
从业务表现上来看，客户关系可以给我们带来四重收益：
第一重收益是支撑我们的盈利诉求。
客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。
华为能够在这些年当中一直做到一点，我们在大部分项目中的商务可以比中兴高20%，客户认为是合理的，这20%有可能就是我的利润。
第二，客户关系可以帮我们支持市场目标的达成。
“市场目标”一个是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行；
第二个是份额目标的持续提升，我们已经进去的客户，要持续提升我们的份额占比，这需要客户关系来支持我的份额诉求。
第三，能够支持各种市场环境下业务的平稳增长。
“平稳”即当整个行业环境好的时候，我要过得挺好的；当整个行业环境不好的时候，我能够逆势而上，做到此消彼长。
第四，支撑企业的竞争目标的持续实现。
通信行业是一个竞争强度特别大的行业，有些对手对我们来讲已经变成一种你死我活的关系，它成为我的竞争对手的时候，我怎么能把他从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑，没有客户的支持，你是没办法把对手赶出去的。
03客户关系管理的核心——客户选择
有些公司把客户关系片面的理解为吃吃喝喝，糖衣炮弹，这是对客户关系管理极大的误解。
客户关系管理的核心价值在于，能帮企业做正确的客户选择。
我们很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。
没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，所以企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会，所有行业的客户分布都是金字塔型，高价值客户就像塔尖上明珠，所以企业需要在众多的客户当中进行选择，谁是我的客户？
我们对“谁是目标客户”的理解，也是经历了一个过程的。
华为有一个对人才吸引非常核心的东西，就是薪酬待遇较好，但华为发出去的钱，一定要靠签订单拿回来。
如何提升组织的薪酬支付能力？我们在客户关系管理当中关注了两个非常重要的指标，叫做人均销售贡献和人均利润贡献。企业如果人均销售贡献越大，人均利润贡献越大，它整个的薪酬支付能力就会很强。
所以企业的目标客户，应该是能够支撑企业的人均销售贡献与人均利润贡献的客户。
根据目标客户选择的标准，我们把客户分成了四级：
· S类客户
· A类客户
· B类客户
· C类客户
S类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。
进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户需要进行深入洞察，我们要从看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展以及潜力。
以客户为中心需要企业把工作重心转向客户，而不要被短期的机会与项目所诱惑。
客户对我们的要求是逐年递增的，没有前期的投入，我们满足客户需求的能力就会出现滞后，也就是客户今天告诉你我要啥，然后你准备资源去开发，等开发完，那个东西已经过时了。
客户的满意不是对某个人满意，是公司的综合服务能力达到了客户的期望，客户才会忠诚于你。
如果我们没有管理客户满意度的手段，就会面临失去客户的风险。失去一个客户并不可怕，可怕的是你根本不知道为什么会失去他。所以华为的客户关系管理就把客户满意度也纳入其中，这样才能够实现客户为中心的理念以及保障公司的可持续增长。
很多公司现在也开始喊以客户为中心的口号，于是销售就跑过来，客户认为我们的东西贵了，要打折，你不答应就是不以客户为中心，以客户为中心竟然成了一线申请特价的理由。
那么我们思考一下，这是不是真正的以客户为中心？
华为在以客户为中心当中其实有另一句话作补充：以客户为中心，要以生存为底线。如果一个企业赚不到钱，就失去了长期持续为我们客户提供优质服务的能力。小的事情可以让步，但是不能以战略方向上的利益做交换。
