平安保险公司也和其他企业一样，最初是从做少量团体寿险、财产保险开始，在良好的机遇下，由于分支机构剧增，业务快速发展，内勤员工队伍急剧膨胀，管理的幅度和难度都增加不少，在财务管理、人事管理、稽核检查等方面都透露出一些重大隐患。

　　1997年、1998年这两年对平安寿险是一个转折点。1997 年下半年，公司业务从表面上看仍在快速增长，但各项绩效指标已显现危险信号，表明平安已经开始走下坡路了。所幸的是，平安一直没有停止对能够适应企业核心竞争力的最佳管理模式的探索，一直在寻找最适合平安的管理机制。针对市场变化，1998年平安提出“以效益为中心”的经营理念，找到了关键业绩指标(简称为“KPI”)管理模式。于是，“KPI”成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会专门围绕KPI来展开话题，公司高层讨论问题、制定决策也少不了KPI。关键业绩指标管理模式已经深入到了经营管理的各个方面。

　　为了发生问题之后能够及时提出办法加以解决，减少损失，KPI的监测管理十分重视时效性。“平安”的KPI分析基本是根据统计报表、财务数据人工计算，往往在发生后15天左右才可拿出KPI分析报告。这种时效性和分析手段显然是不足的。平安着力建立MIS系统，逐步变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示;变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合;变滞后信息为即时信息。同时为使KPI管理更有成效，扩大KPI分析结果的享用范围，KPI管理追求现代化。

　　平安在不断更新中科学、系统地设计KPI。一个公司内不同的时期有不同的主要矛盾，KPI指标的设计要根据经营管理的不同需要和客观情况来设置，随着条件的变化不断更新。例如，由于企业经营状况不理想，市场竞争的不规范，代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”不列为KPI指标。

　　平安深入分析KPI，力争对工作有指导性。要求在知道 KPI状况的同时，还要弄清形成这种状况的原因，从而对症下药去改善它。例如，若某一段时间产险的整体赔付率上升了，接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪类客户的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高、哪个年度所签保单的赔付率高等，从而提出有针对性的控制办法和改善策略。

　　平安还将KPI管理方式推广到全系统。只有各机构的KPI状况好了，总公司的KPI状况才好，总公司的KPI状况不好必须到各个机构查原因，所以平安的KPI管理着重强调在分支机 构有更直接、更重要的作用。 KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，更有效地促进各级、各类人员 真正关心KPI状态，并想办法加以改善。

　　KPI就是指关键业绩指标，它是设计科学、系统的体现“关键”二字的指标体系，抓住了关键，就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面就可以把握事物的发展方向。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理，建立以效益为主，运用技术创新、业务创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固，不但建立起突出保险业务总收、百元保费利润率、人均保费、资金运用收益率、业务费用率和承保理赔管理的量化考核体系，同时为突出财务对业务发展的引导与约束作用，健全财务综合分析制度。平安保险公司较好地应用了关键业绩指标管理模式，对该公司的经营管理起到了很好的作用。