长寿的企业不会只将目标放在短期获利性最高的商品，也能考量到其它具成长潜力的创新项目，并且在组织上有高度的凝聚力，能协助成员加速学习多方面的能力。 
　
    台湾为“浅碟”型经济，当面临到全球不景气的压力，变形虫组织更凸显出暴起暴落的生命型式，许多新兴网络产业就像流星，才稍微绽放光芒，马上就在商业现实的洪流中消逝。国内外也只有少数企业迈入二十或三十年之后，还能持续成长、茁壮，大多数不是组织与人员逐渐老化凋零终至歇业，就是陆续关厂准备外移。 

    企业何以丧失生命力？ 

    彼得·圣吉（Peter Senge）曾提出罹患低寿命企业的通病：第一、工作压力。第二、对权力无止尽的追逐与控管。第三、在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与承诺的工作环境底下，所衍生无止尽的嘲讽与宿命。 

    逐渐寿终正寝的企业，通常会出现某一群人的工作压力很大，约占公司人数的百分之二十，却创造出全公司绩效的百分之八十，是组织中举足轻重的角色。这些人长期为公司加班与出差，与家人关系疏远，通常是抛家弃子或是错过适婚年龄，身体都有无法察觉的慢性病，随时可能会过劳死，他们是支撑当前公司局面的中流砥柱。 

    与重要的工作狂相比，另外有一群为数约百分之五的权力饥渴者，希望控制幅度（Span of Control）最好能够无穷大，以满足自私的虚荣感。他们非常重视工作细节，却不愿意对部属授权；受限于过去光荣历史的狭小视野，不愿意冒险做出重大决策；选择瞒上欺下，报喜不报忧，擅长权力倾轧，正是这群人的写照。 

    后来工作狂发现组织获利能力下滑，投资成长减缓，新产品问世时程也不断延后，且多为局部改良的衍生商品，创新产品已不复多见，组织走向权力等同腐化的境地，他们逐渐觉醒工作不过是生涯的一部份。工作狂不断发出呼吁改革的声浪，权力饥渴者为巩固权力核心，则想尽办法阻碍改革者的生涯发展，主张否决创新的提案。 

    工作狂尝试以提离职为威胁，希望迫使公司能于混乱中取得改革的一线生机，虽然得到高层改革的口头同意，但是何时兑现，没有人有信心与决心能彻底推动，于是更形恶化其它员工的士气与离职意愿。最后组织面临营业额与获利连年降低，调降财测的压力，终将促使经营层下令裁员，展开组织恶性循环的宿命。 

    企业活力的迷思 

    卡尔·瑞克（Karl Weick）在《组织社会心理学》（The Social Psychology of Organizing）提到，人们真正想从职场获得的是“消除无力感”，因此企业活力来自员工在工作中的成就感。一般人谈到心目中活力十足的企业，总有下述刻板印象：例如追求最大利润、具有策略规划、年轻学子最向往的工作场合、总是引进外界优秀高阶主管主导变革、唯一不变就是变等。 

    詹姆斯（James）和杰利（Jerry）在《基业长青──企业永续经营的准则》（Built to Last）一书中，研究十八家、平均九十二岁的公司后，对具远见的公司（Visionary Companies）提出十二项迷思，并举事实予以驳斥：其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”，这一些长青树公司草创时，并没有决定性的事业模式，甚至失策连连，都是靠日后从失败中形成有效的经营方针。 

    又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思，我们很容易想到通用电气卸任的总裁、被誉为“中子弹”的杰克·威尔奇，但是事实上研究过长青树公司的执行长后，发现他们都倾向建构长久的体系，并不在意是否成为一位的伟大领袖。不论接任者为何，都能够维持企业核心价值观的一致性，他不会问“我们应该重视什幺价值观？”，而是不断询问“针对核心价值观，我们真正重视的是什幺？” 

    再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划”，事实上长青树公司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误，甚至靠机运而来。事后回过头来观察企业历史的杰出事迹，您将发现，现在认为具有远见的事前规划，其实是因为当初不断创新尝试，才保留到最后获致成功的项目。策略规划不见得能够达成所有目的，一纸使命宣言（Mission Statement）也不是长青树公司能够成功的关键。 

    长寿企业的特征 

    打破长青树公司刻板印象的迷思后，长寿公司应该具备哪些特征呢？艾瑞·德格（Arie de Geus）在《长寿公司》（The Living Company）一书中，分析二十七家寿命与规模比壳牌石油公司还久且大的公司，整理出长寿公司的四项重要特质： 

    一、对于环境变化非常敏锐：代表企业的学习与适应能力。长寿企业面临环境波动都能处之泰然，无论是天然灾害、战争、经济衰退、科技创新或是政局动荡，这些企业都能于早期即伸出触角，嗅出环境不稳定因子。即使当时信息不畅通，当地主管随时根据时局所需，直接协助解决社会问题，掌握未来商业合作的契机。 

    二、有高度凝聚力与认同感：代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力。强烈的员工忠诚度与成就感，是企业因应环境变革的重要因素，长寿公司的员工与协力厂商，都能以成为集团一份子为荣。艾瑞也发现每一代的管理者，除非面临重大危机，平常最重要的任务，就是维系如舰队般的健全组织，虽然每艘船看起来彼此独立，但是联合舰队的阵仗，会比单艘船只零星的战斗力还强。 

    三、高包容度与分权想法：代表企业对周遭生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力。长寿公司内部致力提高向心力，同时也包容一些特立独行的人，及具实验性质的组织行为。公司想法必须开放，克服心理上与过去不相同的抗拒心理，如此员工就可从包容中，加速学习各种不同能力，同时员工也能在公司更放心地表达自己的创意，即使异想天开也不致被遏止。 

    四、保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。几近零负债或是保留大量流动现金，这类与现代财务管理精神相违背的保守策略，反而在营运决策时具备高度弹性。因为财务杠杆保守，一旦投资评估完成后，马上能投入自有资金展开新事业投资，不必重新再说服其它投资者加入，反而是另外一项优势。 

    智利马铃薯的种植经验 

    艾瑞在《长寿公司》一书中还谈到一则智利马铃薯的启示，这个国家一度高举外债，连粮食也需要仰赖进口，于是美国农业考察团决定前往智利，提供必要的农业技术指导。安地斯山脉盛产马铃薯，几千年来是智利人的主要食品，农业专家发现他们并没有发展出现代化的量产技术。例如产地位处高地，每块田地的形状并不规则，而且布满了大石头，种植的品种高达十余种，各品种的马铃薯产量不一。收割马铃薯时，农民对于藏在地处偏僻、地形奇岖的马铃薯，并不想采收，只是任凭它生长，并没有完整的收成规划。 

    农业考察团很容易就针对上述的问题，提出了农业改良的建议：如果可以挑选高产量的马铃薯品种，广泛改良种植技术，并重新整理田地，例如除去巨石与杂草，根据农业专家的科学统计，起码可以比过去增加百分之十五的产量，刚好可以弥补智利粮食不足的缺口。 

    农业专家短期的观察，并无法与安地斯山脉的农民数千年经验相比，因为他们遇到太多意外的天然灾害，如春天半夜的冻霜，夏天毛毛虫的侵害，连霉菌都会在马铃薯成形前就从事破坏，甚至冬天太早来临，也都会使马铃薯必须发展出抵挡灾害的能力。所以农民会在灾难后，前往偏僻角落、巨石与杂草间，寻找幸存的马铃薯块茎，虽然当时可能会面临粮食不足的窘境，但是明年种植时却可以种植多品种马铃薯，来应付不同情境的灾害。所以多样化的种植，农业专家看起来没有效率，却正是智利农民求生存的变通之道。 

    生态学称有效率的农业为「单一收成」（Monocropping），也就是减少马铃薯品种的种植，透过单一收成，可以保证在短期内有丰富的产量；但是相对地，反复的土地利用，会使土壤养分枯竭，破坏生态系统内自然循环的涵养，也威胁到原本当地动植物的生存。 

    长寿公司不会只将目标放在短期获利最高的产品，也能够包容其它开发中的获利性项目。因为如果只是像农业考察团般只重视单一收成，却忽视环境的剧烈变动，将面临生存的严苛挑战。这种员工习惯尝试「违反本性」的活动，3M公司发展的最为彻底。它允许科技人员百分之十五的时间，花在自己所选择和主动提出的计划上，藉由制度上对创新的刺激，让员工不断超越自己，就是企业维持生命活力的原动力。 

    启动企业进化的学习 

    演化生物学（Evolutionary Biology）领域中，爱伦＆#8231;威尔森（Allan Wilson）发展出一套“世代间的学习”（Intergenerational Learning），认为物种的行为才是进化的主要驱力，有三种特性，促使物种加速进化的因素： 

    第一、创新（Innovation）：有能力利用环境，具潜力创造新的行为。 

    第二、社会传导（Social Propagation）：以传播方式将个体创新技能传送至群体，成为整体技能。 

    第三、流动性（Mobility）：有能力四处游走，并因此集体行动，传递讯息。爱伦更进一步研究山雀鸟与红知更鸟的生态，提出了相关的左证。 

    二十世纪初期英国乡村有一套牛奶配送系统，将没有盖子的牛奶瓶，送达顾客的门口，山雀鸟（Titmouse）与红知更鸟得以不费力享用，那些漂浮在奶瓶上的乳脂，表示进化上的创新效应，鸟类找到更有营养的食物，同时消化系统也进行某种学习的调适，应付特殊的养分变化。 

    随着厂商加装铝制封装，这个食物通路就此关闭，但是到了五○年代初期，所有的山雀鸟（约一百万只）都学会了刺穿铝制封装，重新开启食物的大门，但是红知更鸟却只有少数学会，也没有扩散到其它的红知更鸟。如此表示山雀鸟历经组织学习的过程，藉由个体创新的技能，能够透过社会传导的力量，传递给群体成员，以增益族群对环境适应力。因此虽同属鸣禽类，进化程度却比红知更鸟，更能适应环境的变动。 

    另外山雀鸟在年幼时期，就开始习惯群体行动，数量约八到十只的编队方式，以一个不变的队形在乡间成群飞行，维持大约两三个月之久；而红知更鸟是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其它雄鸟侵入，遭遇威胁之际，才会发出警告叫声，彼此没有太多交集，基本上是以敌对方式来沟通。因此集体行动的山雀鸟彼此学习互助，较彼此采敌视态度的红知更鸟，更形拥有加速学习的效应，使自己拥有更多生存空间与进化的机会。 

    企业生命决定于创新能力，启动创新必须始于包容不同个体差异，同时进行学习型组织的加速进化。此外，个体与群体间的成功沟通，是促成启动进化的重要关键。人类不像红知更鸟具有天生敌对的宿命，可以藉由像瑞士教育学家皮亚杰（Jean Piaget）对儿童发展的研究，学习有两种形态：「吸收」（Assimilation）与「调适」（Accommodation），前者是学习者在基本能力上，经过学习并吸收后，再加以运用；后者则是经过信仰、思想、态度等内心结构的改变，是不同于动物的深度学习，足以适应变动的环境。 

    企业进行调适学习，必须达成新的觉悟与共识，继而对环境变迁评估有帮助，最后再做出正确的决策行动，才是企业生命进化的活力源泉。