６月２２日－北京，６月２４日－上海，美国著名企业家、“最受尊敬的ＣＥＯ”、ＧＥ（通用电气公司）前董事长兼ＣＥＯ杰克·韦尔奇先生将来到中国，参加在北京、上海两地共同举办的“开创顶级企业家辉煌世代——２００４年杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛”。本次论坛将是杰克·韦尔奇第一次向中国顶级企业家全面展示其最新管理思想的一次盛会。 尽管业已退休，但提到“全球第一ＣＥＯ”，人们仍会想起杰克·韦尔奇。这位美国通用电气公司的前总裁２０００年的薪酬总额高达１６７０万美元，此外，他还获得通用电气３００万份期权。而同年，全球最大软件企业微软公司董事长比尔·盖茨的薪酬仅为６３．９万美元。 通用电气公司表示，自从１９８１年以来一直担任该公司董事长兼ＣＥＯ的韦尔奇应该获得如此之高的薪酬，是因为在他的领导下，通用电气成为“全球最受尊敬的最成功的企业”。 培养自信 韦尔奇出生在一个典型的美国中产阶级家庭。作为一个独生子女，他母亲对儿子的关心却更主要地体现在提升其能力与意志上。她教给杰克３门非常重要的功课：坦率的沟通，面对现实，并且主宰自己的命运。这些理念，在韦尔奇日后的管理生涯中，被发挥得淋漓尽致。 韦尔奇曾回忆：我从小就得了口吃症，而且似乎根除不掉。在大学里，每星期五，我经常点一份烤面包金枪鱼。不可避免地，女服务员准会给我端来双份而不是一份三明治，因为她听我说的是“两份金枪鱼三明治（ｔｕ－ｔｕｎａｓａｎｄｗｉｃｈｅｓ）”。我的母亲，总是为我的口吃找一些完美的理由。她会对我说：“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑瓜。”事实上，这么多年来，我从未对我的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话，我的大脑比我的嘴转得快。 韦尔奇虽然身量不高，但从小就喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常到其它城市去参加比赛。母亲很早就把他当大人看待，她总是让他独自去参加球赛。在中学的时候，韦尔奇就已当上了曲棍球队的队长。韦尔奇说自己的领导才能是在球场上培养出来的。“我们所经历的一切都会成为我们信心建立的基石。当你被选为一支球队的队长时，当你在球场中选队员时，你就掌握了这支队伍，渐渐地，你会习惯这些经验，而且人们也会信任你，给予你善意的回应。” 韦尔奇的成长经历让他获得了许多自信。因此，“自信”被他确立为通用电气的核心价值观之一，他说：“所有的管理都是围绕‘自信’展开的。” 加盟ＧＥ 韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。１９６０年他从可获得的３份工作中选择了通用电气公司。 １９６０年１０月１７日，韦尔奇开始了在通用电气公司的职业生涯，成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。他的第一项任务是找到一个制造ＰＰＯ（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在皮茨菲尔德的一座破败的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。 一年之后，他得到了很高的年度评语。但通用电气公司只按照标准给他加了１０００美元。因为无论表现得好与坏，每个人都获得了同样的加薪。他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就。在告别聚会即将举行之际，年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，最终使他答应留下来为ＧＥ效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为ＧＥ留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。 随后韦尔奇成了ＰＰＯ工艺开发项目领导人，他们的任务是将ＰＰＯ转变成具有商业价值的产品。韦尔奇持之以恒，克服重重困难，终于制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料。这种塑料制品的商业名称叫“诺瑞尔”。 由于当时的市场对塑料制品的需求不大，韦尔奇几乎走遍了可能的大小市场，不断地让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。 塑料推销商一般都是由技术人员担任，大多缺乏丰富的想象力，他们不善与人直接打交道。韦尔奇从中看出一个缺口，他认为塑料企业没有理由不重视客户服务，他认为在推销时要一把扼住顾客的喉咙，即使不这么干，至少也得握住他们的手。这为ＧＥ确立服务理念打下了根基。 改写企管模式 １９６８年韦尔奇成为通用电气公司最年轻的总经理。３７岁时，韦尔奇成为集团行政主管，１９７９年担任副董事长。１９８１年经过９年的考评，韦尔奇接替雷金纳德·琼斯就任通用电气公司第８任总裁?此时的通用电气已走过了１１７年历史。 总部设在美国康涅狄格州的通用电气公司于１８７８年由发明家托马斯爱迪生创办，是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，在全球１００多个国家开展业务，拥有３４万员工。其业务包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（ＮＢＣ）、工业系统、家用电器、运输系统等。 １９８１年，这家已经有１１７年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。 于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来８个层次减到４个层次甚至３个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了２５％的企业，削减了１０多万份工作，将３５０个经营单位裁减合并成１３个主要的业务部门，卖掉了价值近１００亿美元的资产，并新添置了１８０亿美元的资产。在他刚刚担任ＧＥ掌门人初期，便对拥有１００多年历史的ＧＥ实行了一场外科手术，卖掉ＧＥ下属的２００多个企业，还同时购进７０多个企业，其中包括用６０亿美元收购美国广播公司，这些举动就连ＧＥ内部的人员也感到震惊。是韦尔奇将ＧＥ从一个日益老化的工业制造商转变成一个经营多样化的全球性生产巨头，帮助美国企业夺回了被日本企业夺走的全球制造业的领导地位。 多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在ＧＥ，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。” 不断学习 尽管韦尔奇和ＧＥ本身在过去２０年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调ＧＥ是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。 他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Ｔｒｉｏｌｏｙ帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。” ＧＥ之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过１／３的ＣＥＯ都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个Ｅ—ｍａｉｌ，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。 在韦尔奇担任通用电气董事长兼首席执行官的２０年中，通用电气成为全球最受推崇的公司，成为世界最具市场价值的公司。２０年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为２１世纪公司仿效的现代管理新模式。”这种企业管理新模式就是积极引入提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。 韦尔奇在谈到ＧＥ的价值观时，曾多次强调：“正是对变革的热爱和渴望抓住变革的念头，才使通用电气像今天这样重要，有活力，与众不同。” 杰克·韦尔奇 １９３５年１１月１９日出生于美国马萨诸塞州萨兰姆市 １９５７年获得马萨诸塞大学化学工程硕士 １９６０年，获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入ＧＥ塑胶事业部 １９７１年成为ＧＥ化学与冶金事业部总经理 １９７９年８月，成为ＧＥ副董事长 １９８１年４月，成为ＧＥ董事长兼ＣＥＯ，是ＧＥ最年轻的董事长与ＣＥＯ ２００１年４月卸任，同年，《杰克·韦尔奇自传》出版。 杰克·韦尔奇的信条 第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握； 第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 第三，坦诚待人； 第四，不要只是管理，要学会领导； 第五，在被迫改革之前就进行改革； 第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。 主要业绩 ●１９８１年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。 ●ＧＥ的市场价值从１９８１年的１２０亿美元增至１９９５年的１５７０亿美元，１９９８年的２８００亿美元，成为全球最强大的公司。 ●１９９８年通用电气在《财富》杂志第三届“全球最受推崇的公司”的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高５０％。 ●ＧＥ被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。 ●１９９８年，《财富》排行榜榜首；《福布斯》５００强和《商业周刊》１０００大第一名。 |
