德明顾问认为：衡量管理者水平如何，大致可从能力、为人、绩效三方面做评判，但对那些能不负领导称谓的管理者，仅从上述三方面衡量显然不够。
德明顾问的观点是，衡量领导者的水平，应拔高一个层次，从智慧、气魄、胸怀三方面加以考量。一个优秀的领导者，能够称为领袖型的领导者，应该具备大智慧、大气魄、大胸怀！不论是政府，还是党派，还是企业领导都可以此为明镜观长短，以此为标杆做修炼！
一、 大智慧
1、清醒地认识自我
德明顾问认为，一个人是否有大智慧，首先就体现在对自我有清醒的认识，不能清醒、客观、公正地认识自己的人是谈不上什么大智慧的，最多不过是就事论事而言，比较聪明而已。简单来说，对自我的清醒认识又包括三个方面，只有在三个方面都“清醒”了，才能算具有了大智慧！
（1）深藏心底的追求、梦想有清醒的认识
大智慧的含义多少有点看破红尘的味道。在心灵上，或者在实际生活中经历丰富，曾经风云磨练。最终了解了人生是什么、社会是什么，明确了自己这一生要什么，不要什么！因为这样，一些鸡毛蒜皮之事，一些庸庸俗世的看法，再也不能干扰大智慧者人生追求的大目标。
（2）对自己的价值观和行事原则有清醒的认识
大智慧者知道自己心底真正遵从的道德规范、行为准则！不但社会要求他们这样，而是他们的生活经历铸就了这些规范，违背了这些，他们断难快乐，遵从这些，他们认为理所当然。这样，他们的为人、处事保持了一种明朗化的作风，使跟随者有所遵循，使合作者可以信任，使犯戒者心服，最重要的，是自己在道德伦理问题保持清醒，不自相矛盾，不事后难安。只有这样，才能成就大事，实现自己做人和做事的目标！
（3）对自己的知识、能力、性格的优势，劣势有清醒的认识
大智慧的表层含义，也是人们最易理解的含义，就是自知之明。只有有自知之明，才能在工作和生活中，尽可能自我学习、弥补短处，尽可能扬长避短，尽可能通过工作中的合作互补，从而有力地保障了自己追求的目标实现，不至落空。
2、人生目标清楚、事业目标明确、操作计划可行
德明顾问认为，大智慧者除了能清醒认识自我外，关键的一点，也是大智慧最集中体现的一点是，他们善于将自己的人生追求化为一阶段一个阶段的目标，制订切实可行的计划，一步一步、百折不挠地实现这些目标。
（1）人生目标清楚
大智慧者将事业作为人生的一部分内容，而不一定是全部。他们将自己潜藏心底的人生梦想和追求转化为一阶段一个阶段的目标，逐步加以实现。他们不会让事业成为生活的负担，而是将事业变成实现人生目标、实现生活圆满的重要步骤。那种为事业将家庭生活毁的一塌糊涂的人、周遭朋友全是利益之辈者，虽然事业成功，财富万贯，并不一定具有大智慧。笔者认为，大智慧，首先就要讲人生智慧。
（2）事业目标明确。
大智慧者在充分考虑了人生目标之后，会选择实现其人生价值的方式、方法和形式。对于企业领导，这个形式之一，或者说最重要的形式就是企业的发展壮大和财富的巨量、快速积累。对于绝大多数企业领导来讲，他们主观上决不想因感情、情绪化决策，而使企业陷入困境。而大智慧的领导，则在此基础上更进一步，他们客观上也制造约束自己可能的冲动的机制和工具！典型的例子就是任正非的《华为基本法》。不管具体方式如何，大智慧者都是为了他明确的事业目标。
（3）操作计划可行
在发展事业时，大智慧者既能务虚，又能务实，他能够制订企业的远景目标，又能将这个未来才能实现的远景目标分解成一阶段一个阶段的发展目标，有时甚至细化到一月的工作计划和目标。这样，通过一连串、互为呼应的目标体系，大智慧者使人生目标、事业目标的实现从主观程度上得到一定保障——由一个切实可操作的计划来保障，而不是空洞的豪言。
3、着眼未来、掌控全局，了然于胸
（1）着眼未来
在大智慧人眼中，特别在作为企业领导的大智慧者眼中，未来是最可宝贵的，因为还有明天，还有需要在明天实现的梦想，还有能够实现梦想的明天存在。所以，他们乐观地、认真地弥补今天的不足和过错，积极地为明天准备。他们决不允许悲观的情绪长时间占领头脑；他们不能容忍为过去的失败大量耗用时间和精力，而是勇于系统地抛弃过去的失误！他们以未来为中心思考、决策企业的问题，善于将企业资源和焦点面向未来调整，围绕未来整顿今天、昨天的混乱。
（2）掌控全局
企业领导者的大智慧，最集中的体现是，他的眼光越过了具体的人和事，能够偶而置身事外，从局外人、多角度观察企业的运营；能够将企业作为一个整体来看，判断他的健康情况，判断他的发展阶段，判断他的行为举止是否正确；并且根据观察和判断，来加以掌控企业的运营和走向。
（3）了然于胸
一个企业领导者的大智慧，最表象的体现是，他对企业在向目标迈进的过程中，何为成功的关键因素有清楚的认识；他能够透过纷繁复杂的运营事务，找出关键控制点和信息点加以控制，以保证对企业的成功关键因素和关键环节了然于胸，真正做到头慧耳聪目明，但又绝不为细枝末节的事务耗费精力和时间。他们的头脑中，会有一个根据关键控制点和信息点制订的问题清单，他们在日常工作中，只关心这些问题的答案，绝不让别的事务干扰自己的思路，但他们会定期整理自己的关键问题清单，或删减，或增加！
二、 大气魄
1、立意高远、气魄夺人
（1）立意高远
如同做文章一样，做人，做企业也讲究境界，讲究立意。一个人的成就可能有多大，一个企业的发展空间有多大，关键在于立意是否高远，目标是否远大、超凡。这就是企业领导或公司领袖与一般管理者、一般员工成就不同、行为不同、生活方式不同的根本原因所在。立意高远的人生境界和企业追求框架一搭，气魄就显现出来了，与那些没有高远立意的人和企业就有了质的差别！这样的人才能出众，因为他的韧性持久的努力；这样的企业才能聚人，因为他的远大的目标和追求！
（2）气魄夺人
气魄夺人包括两个层面的意思，一是企业领导人自身的气质、魄力和人格魅力，能够赢得方方面面的支持，凝聚人心；另一层意思则是指领导能将自己的这种气质、魄力和魅力移植到企业中，让企业通过具体人的行为张扬这种魅力，而要这样，领导就必须是教练，通过言传身教（对中高层管理干部）和培训体系建设（对广大员工）来实现这种移植。
2、决断、坚持
（1）决断
一个大气魄的企业领导，必须有相当强势的决断力。分析利弊是参谋的事，权衡利弊是领导的事。事情往往不能两全，有利必有弊。领导者大气魄的最集中体现就在于：适时决断（不一定准确）。这个大气魄，不是豪赌，而是在充分考虑可选选择的利弊后作出的。当断不断，反受其乱，不成功的领导人，往往败在犹豫，而不在选择，因为他的犹豫给任何一个选择方案留下的准备时间都不够！
（2）坚持
一个大气魄的企业领导，决策时必充分考虑理智和感性，一旦决断，就不会轻易动摇。这时的大气魄就在于他全力督促执行“How to do？”而不再想“what choice to do？”。坚持自己的选择，不怀疑，引领跟随者前进。
3、承担责任、承认错误
（1）承担责任
一个决策，有利就有弊！两权相害取其轻！领导不但要在需要拍板时敢于拍板，而且必须承担决策的后果，勇敢地的承担责任。一个决策，其结果不一定与初衷一致，因为影响结果的因素太多！一个大气魄的领导，必须敢于承担决策责任，敢于积极应对决策后果，而不是埋怨当初。
（2）承认错误
人非圣贤，孰能无过！不论在重大决策回顾、总结和检讨上，还是工作中的细小环节的讨论争议上，能否实事求是、坦然承认错误是企业领导事业成功的关键。因为前者将可能使企业因领导者的面子问题损失企业的“票子”，损失人心！后者则将树立一个十分坏的形象和榜样，使企业领导的教练工作彻底失败！
三、 大胸怀
1、不断提升修养层次，持续提高能力水平
人的思想、知识和能力不是与身俱来的，是关注内心修炼和不断学习得来的。一个企业领导要具备大胸怀，首先就要将自己放在“大胸怀”中比量比量，看还差多少，需要补多少！不能封闭，不能自满。具体表现在：
（1）不断提升修养层次
企业领导能走上领导岗位，自然在人生观、世界观方面有较高层次的修炼，正是这些立意高远的目标追求，正是潜藏心底的渴望和梦想，指引这些企业领导不断提升技能和修养，取得成功。人生的修养是无止境的，一个企业领导的大胸怀就在于他能开放地对待自己的人生和思想状况！不断提升修养层次
（2）持续提高能力水平
企业领导要不断挑战自我，挑战自己的人生和事业目标，就必须围绕目标的实现持续提高能力水平，永不停息。一个大胸怀的领导永远不会认为自己天王老子第一，世界就自己最行。而且，不但认识到这些，还采取行动加以补救，提高自己的能力水平。
2、延揽天下英才、敢用天下将才、相惜天下帅才
（1）延揽天下英才
一个优秀的企业决不仅仅只有一个优秀的领导人，而是有众多捧月之星；一个失败的企业也决不会有优秀的领导人，最多存在绵羊带领一群狮子的悲剧可能。但，笔者并不赞同一头狮子带领一群羊能打胜仗的童话！要想成就事业，大胸怀的企业领导必须延揽天下英才而善用之，这是大胸怀和优秀领导人的起码要求。
（2）敢用天下将才
大胸怀的企业领导，胸怀百万兵，必须敢用独当一面的将才，才能将百万兵用好。将不好驾驭，能不能善用之是大智慧必须解决的事，但敢不敢用，却是有没有大胸怀的问题。
（3）相惜天下帅才
一个大胸怀的企业领导不会只将眼光集中在比自己低一层次的人物上，他们会放眼天下，与天下英雄星星相惜，相互砥砺。
3、事业和自我的权衡
一个事物一经产生，就会自然向前发展，按其固有规律运作，直至灭亡。企业领导大胸怀的最高境界，就在于尊重企业的发展需要，在事业发展和自我感情之间做抉择。当企业发展到一定阶段时，当企业领导的人生到一定阶段时，就是企业领导大胸怀的最后，也是最严格的考试！在西方国家，这个考试已经失去存在意义，完全被观念、兴趣和机制覆盖了，但在中国等亚洲国家，却意义重大。
（1）企业发展到一定阶段
作为企业创始人的领导不再合适企业的发展，企业领导人在自我情感和企业发展之间的权衡结果体现了企业领导人的大胸怀。
（2）企业领导的人生到了一定阶段
企业领导在企业接班人和机制上的安排体现了企业领导人是以事业为重，还是以自我为重。
