企业经营策略（越是萧条时期）

来源/制造界（ID：baixiu01)

作者/稻盛和夫

稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，如今已经成为知名的世界500强企业。

稻盛和夫被称为“经营之圣”。他最为著名的经营理念叫“阿米巴”。阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。现在已经有600多家企业引进了阿米巴经营。在国内，海尔的张瑞敏先生是”阿米巴经营“的忠诚拥趸。

今天，我们将分享一篇稻盛和夫的文章“萧条是再发展的飞跃台”。

在京瓷发展历程中，并不是一帆风顺，好几次遇到过萧条与危机，但是稻盛和夫却将它认定为是“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

越是外部环境不好的时候，真正优秀、有价值的企业才会脱颖而出。

今天与大家分享稻盛和夫的5条应对萧条策略，能对我们目前饱受“贸易战”、“补社保”、“消费降级”等问题困扰的企业们提供一些帮助。

萧条对策一

全员营销

萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。 营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。

不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。 京瓷平时研究、开发、生产,销售都分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，我就提出建议“让我们实行全员营销吧！” 号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又夹着汗水，努力向客户提出建议“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！” 这样拼命争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”, 互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员,这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合,更好地展开商务话动。

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”必须低头恳求，这是商业活动的基础。

我常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干，完全像一个仆人。缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。

不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

萧条对策二

全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试， 能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。

同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。 实际上曾有过这样一件事。

萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。 京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性,生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”

但是鱼杆上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”

实际上钓鱼时先要挥舞鱼杆让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴！为什么鱼线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的鱼线熔化了，线瞬间断裂。 鱼具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然鱼线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。

“就是它了！”鱼具企业领导人一捶定音。附带陶瓷导向卷的钓鱼杆在钓鱼比赛中大获全胜，鱼具企业更加信服了。从此这家鱼具企业决定立即采用陶瓷导向圈。 这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。价格并不高，但直到现在每个月仍要销售五百万个，对我们的经营持续做出了贡献。

这个例子说明萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。

萧条对策三

彻底削减成本

萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！“从认为不可能时重新开始！”看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。

人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。

“现在的制造方法真的是最好的吗？有没有更便宜的材料?？”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。

萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限持续下去，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。

要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。

就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

相反, “因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。 抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。

看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

萧条对策四

保持高产生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率，这点非常重要。 因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。石油危机时就发生过这样的事情。

前面已讲过，当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从根本上学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然，2/3的人不生产又要把企业维持下去，其前提是前面提到的，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机,这点不可忘记。

萧条对策五

构建良好的人际关系

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。 萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音,，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。

比如，刚提出要减少部分工资，平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。

在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。

我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。

应该形成这样的企业风气。为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

因为平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条，不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要一降再降，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐！”等等， 对员工而言有点苛刻的话到这时非说不可。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，经营者不禁愕然。

萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。 企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。

景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。

我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。 当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，我决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。

虽然实施了降薪，但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的，所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题产生不和谐音同，劳动争议频繁发生。在这种情势下，京瓷却很快协调好了劳资关系，公开提出了冻结加薪的决定。

当时京瓷工会的上级团体批判京瓷工会的决定，并施加压力。但京瓷工会决不屈服“我们劳资同心协力保护企业，从现在企业的环境来看，冻结加薪并不过分。如果你们不接受我们的决定，彼此分道扬镳吧！”京瓷工会毅然退出了上级团体。

我衷心感谢工会，不久随着景气恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年我再将1975年冻结的部分加算进去，支付了2年的22%加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。

就这样。通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认。同时，在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。

我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷公司。

我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策，不仅克服了多次的经济萧条，而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础，使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

正如开头所讲，这次世界性的经济萧条还没有明确见底。但是前景越是不透明，越是要回到经营的原理原则，就我刚才所讲的几条，一心不乱地努力实践，我想这应该是很重要的。