罗伯特·麦克纳马拉

　　罗伯特·斯特兰奇·麦克纳马拉（Robert Strange McNamara，1916年6月9日加利福尼亚州洛杉矶 - 2009年7月6日），美国商人、政治家，曾任美国国防部长和世界银行行长。
　　他是福特公司中第一个不是亨利·福特家族的总经理；由于精通法律和数理分析，于1961年被肯尼迪总统任命为国防部长，并在国防部工作七年，成为自1947年美国国防部成立以来在位最长的人；他主导了越南战争的升级，使越战被称为“麦克纳马拉之战”，却又是少数几个敢于反思并承认“我们错的很厉害”的高官；自1968年入住世界银行，在13年的时间里，他发放了三倍于以前的贷款来帮助发展中国家，将世行的重心从繁荣的工业项目转为乡村发展，曾3次访华。
　　世行行长佐利克在关于麦克纳马拉先生逝世的声明中表示：他最重要的成就之一是在中国发展的关键时刻打开了世行与中国的关系——无视诸多批评者对此决定持有异议。他为穷人大声疾呼，他全身心奉行世行的反贫困使命，他为我们大家树立了一个榜样。
　　作为国防部长，麦克纳马拉在越战期间的作为最具争议。一个合众社越战记者曾表示，“他是一个被拷问过的灵魂，他就是越战时期的标志……他颠三倒四的言论让参加过越战的人都憎恨他。”除此之外，在国防部长的任期中，麦克纳马拉重塑了美国军队的灵活反应能力。
　　他1968年就任世界银行总裁后，致力于解决贫困问题，把世行援助重点从发达国家向欠发达国家转移。麦氏掌管世行前，世行每年对欠发达国家贷款总额仅10亿美元；麦氏离任的1981年，世行对欠发达国家贷款总额达115亿美元。 [1]
一生的回顾
　　2009年7月7日的凌晨5点半，93岁的罗伯特·麦克纳马拉（Robert S. McNamara）在睡梦中辞世。对这位越战时期的美国国防部长跌宕起伏的一生而言，如此平静的结局近乎一种恩赐。
　　他是美国历史上任期最长、最富争议大概也是最具影响力的国防部长。柏林墙危机、猪Wan事件、古巴导弹危机和越战升级等著名事件都发生在其在任的1961-1968年美苏冷战高峰期，并且留下深刻的麦克纳马拉痕迹。因为在越南战争中的主导作用，那场不受欢迎且对美国社会影响深远的战争甚至被称为“麦克纳马拉的战争”。7年的戎马生涯是他一生中最受世人关注的时刻，也是其一生悲剧的开始——越战的创伤成为麦克纳马拉个人的创伤和梦魇，让他成为象征战争机器的“人民公敌”，而在1995年出版承认当年行为“非常错误”的回忆录《回顾：越战的悲剧与教训》（In Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam）后，同样遭到无情的嘲弄。
　　无论怎样评价他一生的功过，事实是很少有人能像麦克纳马拉一样迅速从“局外人”变成举足轻重的大人物，也很少有人知道或者记住，他还曾是哈佛商学院教授、福特汽车的二号人物以及世界银行行长。虽然在哈佛和福特的早年经历没有他在五角大楼的故事引人注目，却为其后来的行事风格埋下伏笔——聪明绝顶，精于数字。
数字专家
　　24岁的麦克纳马拉在普华永道短暂工作过一段时间后回到自己获得MBA的哈佛商学院，成为那里最年轻和薪水最高的助理教授。1943年，他加入美国空军参加二战，职责是运用统计方法帮助空军评估和改进轰炸机的使用效率，这是统计学方法早年的典范性运用。数字证明他是一个相当成功的专家，但更有效轰炸意味着更多平民的死亡。“我们在东京活活烧死的平民就有10万，而总共死亡的平民高达90万。”他后来曾回忆道。
福特公司的精明小子
　　战后不久，麦克纳马拉和夫人都罹患脊髓灰质炎。他很快就康复了，但夫人的病却拖得旷日持久。因为担心负担不起医疗费用，他放弃哈佛的教职，在1946年加入薪水更高的福特汽车。当时的福特内部管理混乱，亏损严重，大部分高管没上过大学，对现代管理一无所知。麦克纳马拉和其他几位从空军退役的军官——他们后来被称为“精明小子”（Whiz Kids）——就是在这样的状况下被福特二世（Henry Ford II）纳入旗下。
　　“精明小子”们的任务很简单也很艰巨，就是重振福特。他们将现代管理原则引入福特，用数量方法控制成本和产出，这些背后无处不有麦克纳马拉的精明头脑。在1957年那个汽车还以大为美的年代，他就想到：家庭主妇根本无需开着两吨重的汽车去买菜，把车做小点不仅节省原材料，也更省油，这样的车肯定有市场。当他把这个想法告诉管理层时，得到的回应是：你说的都对，但你究竟想要什么样的车——拉风的还是实用的？适合年轻人的还是中产阶级的？显然，麦克纳马拉的想法只考虑到汽车可以量化的部分，却完全忽略了不能量化却同样重要的东西，对数字的敏感和精确是他最大的优点，也是让他屡屡犯错的最大缺点。但在汽车这件事上，他的想法非常正确。福特在1959年如其所愿地推出了极为成功的紧凑型“猎鹰”系列汽车，几年后又推出同样成功的瘦身版的“林肯”系列汽车。
　　就在福特在“精明小子”们的带领下逐渐扭亏为盈时，麦克纳马拉的事业也蒸蒸日上。1960年11月，不到45岁的他成为仅次于福特二世的公司总裁，此前从不曾有“外人”在福特爬到如此高的位置。5周后，同样是新当选的肯尼迪总统邀请麦克纳马拉出任国防部长，他后来曾半开玩笑地回忆道，自己当时连核弹头和旅行车有什么区别都不知道。他对肯尼迪抗议说：“这太荒谬了，我根本不合格。”而对方的回答是：“这世界上也没有训练总统的学校。”
数字神化的国防部长
　　很多人将其描述成鹰派人物和冷战干将，但就像他过去的经历一样，麦克纳马拉很大程度上更像一个极其精明、但有时会忽略很多重要因素的技术官僚。在古巴导弹危机中，他在美国军方已制订好入侵古巴方案的背景下仍强烈反对动武。他的考虑很简单：美国一旦入侵古巴，苏联就极可能入侵部署有美国导弹的土耳其，事情一旦到了那个地步，就可能变得不可收拾。所以他的建议是美国撤除在土耳其的导弹，这正是最后美国与苏联私下和解时提出的交换条件。但在越南战争，麦克纳马拉对数字的强调则遮蔽了决定战争走向的其它因素。他用出动战机数、投弹量和杀敌数来衡量战争的进展，投入越来越多的美国军队却只得到不断增加的伤亡人数，而不是预期中“必然的”、“逻辑注定的”胜利。他在后来悔悟道：“战争的复杂性超越了人类思维能够理解的极限，我们的判断和理解都是不足的。我们不必要地杀了很多人。”
　　数字同样宣判了麦克纳马拉犯下的“罪行”：美军在他任上就阵亡了16000人，整个越战吞噬了42000名美军士兵的生命，在这背后更是数以百万计的越南军民伤亡。他在1966年就认识到自己犯下的错误，得出美国不可能在越南取胜的结论，并私下反对再增兵越南。这使他失去了肯尼迪的接任者林登·约翰逊的信任，后者认为他开始打和平牌，有向政治对手小肯尼迪靠拢之意。1968年，麦克纳马拉离开五角大楼，开始长达13年的世行行长生涯。
事与愿违的世行行长
　　无论是在国防部还是世界银行，麦克纳马拉都试图重新塑造这两个机构，但在福特取得的成功没有再次出现。在国防部，他推行用量化方式帮助进行重大决策的“系统分析法”，这件事本身的争议性和他时而傲慢的性格使取得的成功十分有限：国防部确实更有效率了，但远不是他希望的那样。而在世界银行，他将其主要目标由支持重建转向消除贫困，大幅增加对贫困国家的贷款。但这些贷款并未真正减少贫困，反而让一些国家背上沉重的债务负担。在他任上，世界赤贫人口不但没有减少，反而增加了2亿。
晚年的反思
　　这些真实的往事被淹没在关于战争的批评、指责和道德拷问中，晚年的麦克纳马拉从未停止对越战和自己一生的反省：“我相信我们永远不应该再单边地使用我们的经济、政治和军事力量。如果我们当年遵循了这个原则，我们根本就不会涉入越南。”他反对2003年美军入侵伊拉克，甚至检讨自己在二战时的作为：“我们炸死了成千上万的日本平民。乐梅（LeMay）将军曾说，如果我们打输了就是战争罪犯。我想他是对的，我们的作为就像战犯。”对于在一场被认为是正义的战争中取得胜利的人而言，没有比承认自己的战争罪犯更真诚的反思。
　　2004年，美中关系全国委员会在华盛顿举办的“外交政策论坛”中播放了反映古巴导弹危机的电影《十三天》（Thirteen Days），88岁的麦克纳马跟很多中国留学生一起观看了这部他自己就在其中的电影。结束后，他做了一个简短的发言：“古巴导弹危机教给我这么一个教训——美国和苏联这两个在当时都相当理性的国家，在双方都没有任何动机想要真正发动一场核战争的情况下，却差点就真的走向核战争。这告诉我们核武器和核扩散有多危险。”这番话比将美国描述成英名、智慧而冷静一方的电影要真实得多，但充满戏剧性的情节和将现实简单化的处理总比真正的历史更吸引人，就像这位某种程度上被误读的老人的一生。