处于“青春期”、“高原期”和“更年期”的员工分别会表现出不同的特点，也需要不同的管理。
在企业员工的职业生涯管理中，有三个职业敏感期需要特别关注：职业“青春期”、职业“高原期”和职业“更年期”。处于职业“青春期”的员工，最主要的特点是探索职业、适应组织和探索适应过程中表现出的焦虑、躁动和困惑；处于职业“高原期”的员工是指那些早在退休前就达到晋升顶点的员工，他们会感到工作受阻或缺乏个人发展与晋升空间，种种受挫感可能导致情绪异常，工作态度不稳定，工作绩效不佳；处于职业“更年期”的员工是指那些即将退休，心理上有失落感、不安全感等的职工。
职业青春期
职业青春期是一个职业探索过程。员工的职业青春期一般从在校学习期间就开始了，但大部分职业青春期的时光是在企业中渡过的。在企业中，处于这个时期的员工有如下特点：角色由学生向企业人过渡，职业由探索调整向确立稳定过渡，目标由理想向现实过渡；心理由依赖向独立过渡。
针对这一时期的员工，管理重点是帮助他们认识自己、认识组织、适应组织并使自己的职业探索需要得到充分的满足。企业具体应该采取以下措施：
职业测验。应用合适有效的测量工具，对新员工的职业素质包括职业能力倾向、职业个性特征等进行测验。上级主管和人力资源部依据测评所得资料，对新员工进行职业指导。
入职引导。举行必要的接纳仪式；介绍企业概况、前景与企业文化；学习相关法律与企业规章制度；学习职位知识、职位技能等。通过这些引导工作，减少新员工的焦虑感，获得尊重感，培养归属感，获得职位工作必需的相关知识和技能，增强团队意识，促使新员工尽快由外部人向内部人转变。
支持职业探索。员工对自我职业的认识有一个探索过程。为了使工作岗位更加适合员工，组织应该提供各种职位空缺信息，让感兴趣的员工都有机会参与职位的竞争角逐，进而发现自己的潜力和适合的岗位。同时，还可以安排新员工到不同岗位上去尝试，以便帮助了解员工的特点，并找到适合自己的岗位。
配备优秀主管。根据“皮格马里翁效应”，上司的期望越高，对自己的新员工越信任、支持，新员工干得越好。在最初几年的探索性工作期间，应当为他们安排受过管理和专业训练、具有较高工作绩效并且能够建立较高工作标准并向自己的新员工提供必要支持的主管人员。
制定职业生涯规划。上司在对新员工进行个人因素分析和环境因素分析的基础上，帮助其选择职业领域和职业生涯路线，并帮助制定短期目标、中期目标和长期目标：确定达成目标的时间、计划及措施等。
通过绩效反馈评估和修正职业生涯规划。一方面反馈员工的绩效表现，另一方面也要反馈本职工作以外的表现。对职业青春期的员工能力形成全面认识，有助于确立和修正职业生涯目标。
职业高原期
有些员工在职业发展中期阶段，其职业生涯就达到了顶点，并开始下降。这些员工对职业生涯出现认同危机，在晋升无望，开始反思自我价值的同时，产生失望情绪。如果这种情绪影响了行为，会给员工和企业造成不同程度的伤害。职业高原期现象是多方面原因造成的，除了知识更新速度加快，培训不足外，如下原因也可能造成员工的职业高原期：员工个人素质造成的初期分化格局，组织结构的制约；组织成熟度；工作与家庭冲突；压力过大，健康状况不佳等。
处于职业高原期的员工，其表现也不尽相同。在职业生涯早期，由于目标容易实现，人们容易建立成功的心理循环图：确立目标一实现目标一体验成功——强化自我评价——产生工作满
意感——确立更高级的目标。而在职业生涯中期，成功的标准提高，成功的机会减少，员工很容易因为成功的循环圈被打破而陷入职业高原期。处于职业高原期的员工，会有不同的反应：自卑、破坏、边缘化等。
对处于职业高原期的员工，组织应该采取如下措施，对他们进行管理：
为员工提供更多职业发展机会。开辟新项目，增加新岗位，使某些因为组织结构或组织成熟度原因造成的职业高原期现象得到缓解。
提供承认员工能力的替代方法。当提升的机会非常有限时，对有能力的员工可以寻找替代的承认方法。如赋予其从事一项任务的权利或分配其他特殊工作，如代表组织参加活动和培训新员工。
同级别间的岗位轮换。雇员在一个岗位工作的最初几年，处于工作的“反应期”，工作比较有吸引力和新鲜感，会对工作中的任何变化和改进产生兴奋感。但当工作5年以上时，对工作本身会产生“疲惫倾向”，有失去进取心和创新精神的潜在危险。岗位轮换可以使员工重新进入工作“反应期”。
充实工作内容。通过增加挑战性，赋予更多的工作意义，给员工以更强的成就感等引导他们在现实岗位上精益求精。
赋予良师益友角色。对于在技术领域达到顶峰或失去进取心的雇员，组织可以更多地利用其经验和智慧，让他们担任年轻人的师傅、辅导员或教练，让他们在新的角色中找到挑战性、被需要和被尊重的感觉。
鼓励参加培训开发活动。如在职培训、短期任职等，使他们有机会在本部门之外运用知识和学习知识，并接受新的挑战性任务，或有资格调任新的职位。
提供咨询并鼓励多方讨论。鼓励处于职业高原期的员工与职业管理专家、上司、同事、合作伙伴或人力资源经理等，在坦诚交流的基础上，共同讨论自己面临的问题，对某些解决方法进行“实际险验”，并找到解决问题的最佳方法。
职业更年期
从组织的角度看，退休是在职业生涯末端使雇员离开公司的有序方式。然而，考虑到退休会给一些退休者个体带来的问题，组织应该帮助员工向有效的退休过波。因为不论退休是在55岁，还是60岁，面临退休的人，就像生理处于更年期的人一样，都有许多困惑和不适应，他们通常面临的问题包括：领地即将失去，失落感增加；对新生事物的敏感性下降；归属需要再次强烈；自豪感的来源变化；不安全惑和孤独感增加。
对处于职业更年期的员工，企业应亥提供以下帮助，使他们顺利过渡到强定安逸的退休生活：
理解与尊重。我国企业中，目前一些处于职业更年期的员工，在论资排辈的年代，因资历不够，得不到回报；等资历够了，社会又强调效率优先；为了组织发展，他们过去甘当螺丝钉，奉献了自己的知识技能而忽视了自身发展提高，当尊重知识的时代到来时，他们又错过了获取知识的最好时光。在他们的物质利益没有得到充分回报的情况下，如果精神上也没有得到充分的理解和尊重，会导致他们激烈的心理冲突。
退休引导。在做好退休衔接工作的同时，还要对即将退休的员工进行退休引导，目的是缩短退休后的适应期。可以请有关专家讲解“如何度过退休后的丰富闲暇时光?”“如何保证身体健康?”“如何管理退休费用?”等，也可以请退休后适应良好的员工介绍自己退休前后的体会、心态和退休后的适应过程。
退休后生活技能培训。如果组织条件允许，企业可以对即将退休的员工进行退休后生活技能培训，如果个人条件允许，可以鼓励退休员工进入老年大学发展多种兴趣与爱好，为今后开展适合老年人的活动打下基础。
试行阶段性退休。通过逐渐减少工作周和增加假期来试行阶段性退休，帮助员工向有效的退休过渡。
制度化与差别化结合。对退休问题的处理，不能按年龄一刀切。对处于关键岗位、掌握生产诀窍的高级员工或经验十分丰富的技术人员，应该区别对待，否则会造成人力资源浪费。
汲取经验。以正式和非正式的形式，让即将退休的员工向年轻人介绍和传授他们的工作经验。这可以达到两个目的：让离开的人获得被尊重和认可的满足感；让在岗的人从离开人身上获得宝贵的经验财富，尤其是老员工积累的隐性知识。
