在跨国企业中，来自大陆的中国人能够获得CEO的身份，可谓少之又少。
在企业家里，能在创业家与经理人这两种角色间闪转腾挪、游刃其间的，更是少之又少。而王茁就是一个。
最初听到蓝代斯克（LANDesk）的名字，心中充满了疑惑：无论中文还是英文，怎么都这样陌生？资料中所介绍的蓝代斯克从事的业务为什么读不懂？一个中国人在这样一家美国公司当全球CEO兼总裁，该不会是“出口转内销”的公司吧？
及至得知联想最新的商用电脑发布会上，蓝代斯克与英特尔、微软一起作为仅有的三家合作伙伴亮相；及至听说清华同方台式电脑上，不仅贴有“Intel Inside”标识，还有“LANDesk Managed”字样时，心中的疑虑稍稍平息，但这份减少的疑虑反而进一步刺激了记者的好奇心，好比饥饿的人吃了一小口点心反而逗起了更强烈的食欲……
〖面对好奇的记者〗
北京，王府井东方广场。
走进蓝代斯克中国公司宽大的开间办公室，眼前出现的是记者在国内从未见过的布置：每四张桌子围在一起，员工相对而坐，中间则是三盆两三米高的绿叶植物直达屋顶，隔开了彼此的视线。占员工大部分的工程师们，每人配备有6台不同品牌的电脑，作为基本的办公设备。据说，这是为了便于监测蓝代斯克软件在各种电脑上的运行情况。刚刚从美国飞来的王茁身材魁梧、腰身笔挺，很像电影中高大的美国人，而讲话却乡音未改，一口道地的北京话，还偶尔因中英文转换一时反应不过来而求助于记者：“career中文怎么说？”、“lottery中文是什么？”让人觉得，这更像是一个出国多年的老朋友在倾诉离别后的经历，而不是一个企业家在接受一家媒体的访问。而殊不知，就是这样随和的一个人，却在美国创业领域里与王安、王嘉廉并称，并成为继他们之后的美国第三代华裔创业者的标志性人物。
那么，而号称“许多客户是世界500强”的蓝代斯克，其产品对于企业究竟有什么价值？这个问题依然硌在记者心里，消化不了。于是，对只知ERP、CRM的记者进行相关知识普及教育，成为王茁面对记者的第一个任务。
〖为企业管电脑的产品〗
王茁说：在企业管理中，除去对人的管理外，还有对设备的管理。尤其对于现代企业来说，电脑已经成为不可或缺的办公设备，规模大一些、信息化程度高一些的企业还需要有服务器及其它IT设备。是设备就需要维护，而这种维护效率的高低其实对企业的成本、业绩和生产力又直接产生影响。蓝代斯克所做的，就是提供管理这些设备的工具软件。
举个例子：在一个有数千台电脑的企业中，你如何能知道每台PC的硬件配置都是什么？这些资料如果要一台台地检查，那将需要多少人、多少时间！更不用说数据资料的修正和更新、以及设备维修了。如果公司在总部之外的其它城市或其它国家都有分支机构，对于IT设备进行远程管理更加重要。而这些都可以由蓝代斯克软件的资产管理功能来完成。
而远程分发功能同样具有提高效率和降低成本的作用。如果电脑需要新安装和升级软件，使用该产品可以将软件快速地分发至每台终端机上。这种效率在安装“安全补丁”时尤为重要。前些天蠕虫病毒在全球肆虐时，日本一家公司的3万台PC电脑由于没有及时安装“补丁”而受到感染，手工删除病毒整整用了两个星期。而美国宾州大学的1万台PC和600台服务器, 就是通过蓝代斯克产品找到了没有打“补丁”的机器，在一天时间内就把“补丁”全部打完，一台也没有被感染。
难怪王茁可以自豪地说：拥有100台以上电脑的企业，都应该使用这样的管理软件。
〖从英特尔走出来的企业〗
听上去不错。那么蓝代斯克是不是真正的世界级企业？
原来，这套软件是英特尔公司从十几年前就开始开发的，那时蓝代斯克还是英特尔的软件部。尽管蓝代斯克那时就非常知名，但英特尔最主要的产品毕竟是硬件，对软件的投入不可能太大。为了专注于自己的核心能力，2002年英特尔决定将软件部门独立出来。而嗅觉灵敏的风险投资商自然不会放弃这样大好的机会。正是他们，通过中间人找到王茁，请他担任蓝代斯克公司全球CEO兼总裁。这样，由风险投资Vector Capital、vSpring Capital、英特尔和王茁本人出资的蓝代斯克公司成立了。
尽管成立只有一年，但蓝代斯克已经走向了世界。除了美国盐湖城的总部外，还在墨西哥城、圣保罗、巴黎、东京、北京和伦敦设有地区分公司，雇员分布在18个国家，高管层除了王茁外，五位副总、三位总监全部都是欧美人，客户包括可口可乐、沃尔沃汽车、美国航天局、芝加哥政府、纽约银行、欧盟委员会、BBC广播公司、东京银行、东芝、NEC、日立……
那么，作为一个中国人，王茁到底有什么本事，坐上这样一家公司的头把交椅？
〖为了创业梦想〗
生在北京、长在北京的王茁，从小到大，一路读的都是名校，历经中考、高考、研究生、留学等数道关口，而每每都凯歌高奏。在美国著名的南加州大学获得硕士学位后，王茁马上就被波特兰的一家软件公司聘作产品经理。中国人本就能吃苦，年轻的王茁又把全部精力都扑在工作上，每天晚上都在加班。两年之后王茁就被提升为主管产品管理的副总裁。
然而，王茁并不满足于这种看似一帆风顺的生活。还在人大读计算机专业研究生时就自己出去找项目、谈价钱的他，心中一直藏着一个创业的梦想，正是由于美国的企业管理水平和创业环境都要优于国内，他才来到美国学管理。工作三年后，创业的机会开始向又懂技术又懂管理的王茁招手。不过，这条创业之路可不像他的求学之路那样一马平川，而是充满了荆棘与坎坷。
〖从失败中看清方向〗
创业者几乎人人都要面对挫折与失败，而对待挫折与失败的态度决定了这个人的未来。在跌倒后沉沦者，从此只会碌碌无为；跌倒后爬起从头再来的人，至少还有成功的机会；而懂得从自己的跌倒中学习，甚至趁着跌倒之机看清了前方道路的人，则路会越走越宽。
王茁最初的创业源自一个风险投资人看中了他的创意，决定投资成立彩云软件公司。但为了保险起见，投资人只让王茁主管技术，而另请了一个资深经理人来担任总裁。可惜，这个创意生不逢时，正赶上世纪90年代初美国经济下滑，而彩虹软件与其它新兴的IT公司一样，成为了牺牲品。王茁好不容易研制出产品，投资人却由于不景气而决定撤资，总裁也见势不妙而另谋高就。结果不仅产品无法推出，公司还破产了，而所有的善后工作，都落到王茁这位副总裁的身上。这第一次创业，王茁学到最多的，就是怎么样“收拾烂摊子”。
王茁绝不甘心于这样的结果。1992年，他重拾创业梦想，不过这次是自己出资。“属于自己”的20/20公司仍然是做软件，第一个想法是把当时DOS数据库繁琐复杂的字符界面转化为简单直观的图形界面。然而，当产品研制出来时，划时代的微软第一代视窗产品横空出世，操作系统完全变成了图形界面，他们的软件失去了存在意义。
面对微软这样强大的对手，怎么办？是力拼下去，直至气竭而亡，还是退出市场，从此不与微软谋面？这两条路王茁都没有选，他想了一个更好的方法：斗不过微软，就与它傍着做。学过管理的他对于市场空白很敏感，他发现微软的操作系统虽然简便易用，但安装起来却很麻烦。于是，他决定作产品安装软件。但是，等开发出产品后他才知道，聪明人不止他一个，很多规模更大的公司已经先他而进入了这个领域。
本想抢个先机，谁知却落了个后手。王茁知道，自己资金少规模小，和对手正面交火，只有死路一条。于是他给产品找了一个与微软异曲同工的差异化切入点：简便易用。20/20公司宣传说：我们产品的功能可能不如别人，但它们两周才能安装完成的程序，我们只需一小时。
这样的差异化营销收到了立竿见影的效果。20/20销量激增，员工们忙得热火朝天，安装软件市场也开始重新洗牌，最后只剩下主做低端的20/20和另一家主做高端的公司。为了进一步发展，双方都逐渐向对方的领地渗透。但在这场较量中，竞争对手棋高一招：将低端产品免费提供给微软，这样用户在购买微软的操作程序时就直接得到了配套的安装软件。而在高端，对手仍然牢牢地控制着市场，毕竟这是它的传统根据地。
这一做法完全卡死了低端产品的生存空间。从此以后，20/20销售额锐减，直至入不敷出，最核心的工程师“叛逃”到竞争对手那里。急火攻心的王茁也大病一场。这段日子，是王茁生活的最低谷。
而恰恰就是在低谷中，王茁得以静下心来，理清了自己的思路，重新确定了公司的发展方向。这一次，他吸收了风险投资，将20/20从绝境中拉了回来；又把目标客户群从个人转向企业，为企业做产品分发和产品安装；采用OEM路线，回避了竞争。从此20/20公司销售额节节上升，像英特尔这样的大公司也成了它的客户。
〖行走于经理人与创业者之间〗
在美国，创业企业有两种归宿：要么上市，自己把它做大做强；要么卖掉，让现金落袋为安。在经营20/20公司8年后，王茁“理性”地选择了后者。而在英特尔和赛门铁克两家买主中，他最终选择了动作更快的赛门铁克，在纳斯达克指数达到历史最高峰之时双方成交，王茁一夜成了千万富翁。但随后就遇到美国股指大跌，全球陷入经济衰退。幸好王茁没有太贪心，如果企图让公司上市，或是晚一点再卖的话，他的财产不知要缩水多少。
卖掉公司的王茁，并没有过上预想中的悠闲生活，赛门铁克不仅想要他的公司，还想要他的人。说起名列世界前十的软件公司赛门铁克，可能有些读者并不熟悉，但用过IBM或戴尔电脑的人都知道诺顿反病毒软件，那就是赛门铁克的产品。才卖了公司不久，赛门铁克的CEO就找到王茁，请他作副总裁兼企业管理部门的总经理。
何去何从？加盟赛门铁克的好处显而易见：王茁以前做的公司都是中小公司，大公司的运作方式只在书本上学过，而赛门铁克是一个世界级的大公司。而且中国人在美国做管理的不多，做到高层的就更少，现在有机会证明给人看：Hey，中国人也能做到！也就是我们常说的“民族自豪感”。尤为重要的是，王茁将要主管的部门，其产品都是世界知名的。作为领导，需要不断协调产品在全球范围内的研发与应用，有助于培养全球化的视野。况且看到自己负责的产品能够让许多全球大企业所采用，那种“自己的力量能够改变世界”的成就感，也绝对是难以拒绝的。
然而，面对着这样一个机会，王茁也有自己的顾虑。常言道：人生如戏。在舞台上，有的演员适合扮演多种角色，而有的只适合扮演一种角色；在生活中，已经习惯于老板角色的王茁，是否还能容忍给别人打工、受别人牵制？即使能够容忍，自己又是否能够演好这个角色，是否能够为公司和个人前途带来足够的收益，会不会在几年以后再回首，发现这一切完全是一种蹉跎，而白白浪费了人生的大好时光？
为了给自己一个答案，王茁整整考虑了三个月。在仔细分析了自己的能力与公司的条件后，最终，他确信：虽然自己并不是在任何企业里都能做成功，但在赛门铁克这样的企业里，自己能够成为一个好的经理人。事实上他也做到了。在赛门铁克的两年半时间里，王茁领导的部门把年销售额翻了一番，达到2亿多美金，是公司利润最高的部门。这个数字在一个只有软件没有硬件的公司里，已经相当可观了。
但是，尽管学到了很多，做到了很多，也得到了很多，创业者的激情却总是无法在经理人的位置上尽情挥洒。王茁擅长于快速决策，而大公司决策都比较慢，需要各层级、各部门之间协调；人力资源、财务，都是由几大业务部门共享，部门之间对于资源的竞争就不可避免，而这种竞争，使公司内部也出现了政治斗争……这些，都是王茁不喜欢的。所以，当又一个创业机会——蓝代斯克来临时，王茁便义无反顾地离开了赛门铁克。
蓝代斯克的一切对王茁来说都非常理想。公司结构是正规的美国方式：作为CEO，王茁的上面有董事会，但董事会只负责设定公司增长的方式和目标，并不干涉具体经营，只要达到或超过这个目标，CEO不需对董事会解释每项决策的理由；公司在欧美具有相当的知名度，不需要从零开始教育市场；作为公司最高管理者，有权制定各项政策和战略，而不必担心旁人来干预……王茁又找到了他最“舒服”的那种感觉。可能就是因为越做越顺的缘故，如今蓝代斯克的业绩与英特尔时期的缓慢增长不可同日而语：2003年第一季度比上年同期增长12%，第二季度增长26%，第三季度增长31%！
〖管理跨文化团队〗
多年的旅美生活使王茁的管理方式非常美国化。在蓝代斯克，王茁对管理自己的美国下属得心应手，反而是对于日本、中国这些东方国家，他有很多事不太明白。例如：在日本，他与合作伙伴谈话时总是非常直率，这让对方感到很不舒服，而对方委婉含混的说话方式同样让他很不高兴。后来在日本区总经理的提醒之下，王茁才恍然大悟：文化不同。也正因为如此，如今蓝代斯克所有的区域经理都是既了解美国工作方式，又懂当地文化，有管理经验和技术背景的当地侨民或公民。
〖蓝代斯克在中国〗
蓝代斯克在欧美和日本已经有很高的市场占有率，那里的市场已经很成熟，但中国不同，绝大多数人还从未听说过蓝代斯克这样的产品。因此，蓝代斯克最大的任务，就是教育、开发新的市场。对此，王茁充满着信心。因为，据IT权威研究机构IDC调查，蓝代斯克产品的平均投资回收期只有76.2天，企业用了就会知道它的好处， 中石化、中央电视台、国家质检总局和人民日报等单位，就已经成了他们的第一批客户。
另一方面，蓝代斯克还将把研发中心设在中国。对此，王茁说并不是出于成本的考虑，因为近邻的印度、俄罗斯同样研发成本很低。毕竟，他是一个中国人，总是想为中国做点事情……
