春节过后是员工跳槽最频繁的一个时期，一方面是因为很多公司春节前已发放了丰厚的年终奖；另一方面也是因为春节后是各个企业招聘较多的时期，很多人会在此时选择新的发展目标。因此，春节之后员工的高离失率，尤其是骨干员工的流失，就成了令很多企业头疼的问题。就此，南开大学商学院李维安院长对《财经时报》谈了他的一些观点。

    《财经时报》：我们知道员工离职的原因、动机很多，春节后发生离职情况比较多主要是出于利益和时机上的考虑，抛开员工个人的原因不提，企业自身又有哪些值得反思呢？

    李维安： 现在大家开玩笑都说，年底拿奖金，春节在家想跳槽，过了年后就跑人才市场。拿过奖金就走，这些员工看起来似乎真的很“绝情”，但企业不能仅仅看到这些人的“绝情”，也要反思自己的问题在哪里。

    员工选择在春节之后离职，表面看来是与企业的激励制度、聘用周期直接相关，但这并不是根本原因，如果抛开员工的个人原因，那么，企业在人才评价制度、发展和成长性、文化氛围等某些方面就可能存在一些问题，尤其是春节后离职员工如果过多，就更反映出问题的严重性和普及性。

    因此，对于那些春节后员工大量流失的企业，的确应该仔细反思，而且不光要看走的员工，还要看看留下的员工，如果留下的员工的人力资本价值没有得到充分发挥和体现，那么我们也可以称这样的员工为隐性辞职，这种隐性辞职对企业来说更可怕。

    《财经时报》：对一个企业来说，员工的流动是正常的，但如果在某个时期突然流失比较大，而企业又没有太多准备则可能会带来一定损失，你认为企业是否能够采取一些措施降低员工在春节后离职的比率？

    李维安：员工要离职前一般来说还是会有一些前兆的，因此在年底、年初时，企业相关部门的主管要注意的是，不能只顾忙业务，还要注意观察员工的表现和动向并及时与他们沟通，了解他们的想法。因为员工离职前一般都会有一个考虑和下决心的过程，那么，相关的主管就要提前探一探员工的口风，如果能够通过沟通挽留住员工当然最好，即使无法挽留也可以早做准备，不要等员工拿出辞职报告来才想到沟通和对策。

    另外，在年终奖发放上也可以讲究一些技巧，不要把所有的奖励都集中在春节前一次发放，这样就可以避免制造人为的离职高峰，分散企业因员工集中离职而带来的风险。

    《财经时报》：既然春节之后是员工离职的高发期，那么作为企业老板或中高层主管如果在这一时期发现一些关键员工可能产生离职的想法，他们应该做些什么？

    李维安： 如果企业认定某些员工属于企业的骨干员工，那么平常就要多与他们进行沟通，了解其职业发展规划，对企业、自身发展的一些看法。多了解他们的想法，就可以及时发现他们的离职苗头并迅速找出原因。

    一旦某位骨干员工真的动了离职念头，主管就要立刻与其进行深层次沟通，进行劝导，力求找出原因，解决问题；如果不能挽留也要尽量要求他们多留一段时间，以着手寻找能够代替他的新人，并转移该骨干员工的各种资源。而作为主管和企业，应该根据企业和部门特点形成一种离职挽留机制和替换机制，以最大程度地降低企业损失和保留员工资源。

    特别要注意的是，即使无法挽留骨干员工，也要与其友好分手。因为企业对离职骨干的态度会对在职员工有很大影响，而且一些骨干员工以后还有可能再回到企业，这样互相之间都留一个余地，对企业来说绝对不是一件坏事。
 
    《财经时报》：在吸引和保留骨干员工方面，国外企业或理论界方面有哪些比较先进的理念值得国内企业借鉴？国内企业在此方面还有哪些不足？

    李维安： 从国外企业来看，一个值得我们注意的，就是企业把人力资源当做一种战略资源来管理，这种管理要考虑的不仅仅是支付员工多少薪酬的问题，最重要的是要考虑企业人力资本的增值问题。

    比如摩托罗拉办摩托罗拉大学，这种措施就是鼓励自己的员工不断学习，这种措施既实现了企业人力资本的升值，也为员工的不断发展提供了更多空间和条件，这样的企业对员工自然就有吸引力。国内企业在留人机制方面则过度依赖薪酬，忽略员工的职业发展，没有最大程度地去开发员工的价值。
 
   第二个值得我们学习的就是制度留人。比如我们一些企业喜欢在春节时一次发完全年的奖金，这种短期的激励机制就不利于企业留人。我们现在要学习的是要制定科学的激励机制和约束机制。比如期权激励、高额养老金激励、发展激励等，一些长期的激励和约束机制，都是我们国内企业比较欠缺的。