主管、经理一般是依其现有能力与潜质选拔出来的，但更是通过实践磨练出来的，磨练的过程就是把其潜能从“潜态”转化为“显态”的过程。

一般来讲，一个合格的职员工要成为一个合格的组长要一年，一个合格的组长要成为一个合格的主管要两年，一个合格的主管要成为一个合格的经理至少要三年，而一个合格的经理要成为一个合格的总经理恐怕要十年，否则很可能成为“泡沫”总经理，即“成功”得快，而“失败”得却可能更快（除非他自己是老板或老板的儿子等）。在这一过程当中，他们的工作内容从执行逐步向规划过渡，从具体逐步向抽象过渡；他们的管理领域从局部向整体过渡，他们的管理风格从控制管理向领导管理过渡。在这一过程中，有量的改变，但若要做好工作，更需要的是把握质的改变。

一个主管、经理在一家公司尽管做了很久、做得很成功，但往往也经不起跳槽的检验。首先是优势不复存在：天时——公司的信任与支持；地利——行业业务知识与组织运作经验；人和——群众基础等都会随着跳槽而不复存在。其次是困难接踵而至：适应与熟悉新工作——我可以讲，如果没换行业的作为一个主管、经理至少要半年的时间，如果换了行业的则至少要一年的时间才能较充分的了解到与其职相关情况的本质，而在此之前他们往往会做出错误的决策与行动，这就是主管、经理“越换越差”的原因之一；到一个新环境，要把工作开展顺利，必须进行工作关系网络建设，这里存在一个心理与文化磨合的过程，这一过程一般要3-12个月；日常运作维护：不管你熟不熟悉与你工作职能相关情况的本质，有无建立有效的工作关系网络，你都必须让原来运作维持下去，否则你就得走人，但由于前两点没理顺，这往往会让人精力透支与心理紧张，这也是前两点要较长时间的原因之一；工作变革提升：无论是提升一个经理还是更换一个经理，都表明公司可能对现状不满意，而希望有所改善，而每一个新官上任都喜欢烧“三把火”，以体现自己存在的价值，希望籍此获得公司的信任与同事、下属的认同，正如以上三点所述，这一点也是很难的，甚至会越改越乱，充其量只能改变局部或改变表象，要改变整个部门或改造某些“本质”问题，我认为也是一年以后的事情。其实任何层级的主管人员跳槽都会面临这一问题，只是很多人未意识到。

主管、经理跳槽会这么艰辛，我认为主要是三个原因所至，其一是：不熟悉新公司的行业业务知识，组织运作模式与组织文化形成的历史原因，新公司面临的外部环境等。其二是：不善于去接受新公司的组织运作模式与组织文化，不是按照先去接受它、适应它，然后才是分析它、解剖它、改造它的思路去开展工作；而是采取否认它、排斥它、改造它的思想去开展工作。这样做多半不会取得成功，因为别人很难接受你这一套，就如同你很难接受别人那一套一样，所以我们应该真正去悟透“存在就是道理”这一句话，不要动不动就“先入为主”。其三是：大部份主管、经理没有真正掌握整个组织运作，更没弄明白本部门在组织运作体系中所扮演的真实角色，因而总是抛开大环境和本部门人员的心理感受去独自“折腾”。这往往会影响别的部门的运作或利益等，当然就会带来心理上的抗拒，甚至会为你设置陷阱，让你去往里跳。如果是这样，就算你不死也会伤得很惨。个人认为，正确的做法是首先应掌握清楚组织总体状况、本部门的真实状况、企业外部环境状况；然后才是寻找工作切入点，制定适合的工作路径；再则制定工作方案；最后是管制工作执行的过程。我想这才是职场取得成功的核心战略，而至于你掌握了多少技能与方法，那些只能算是你执行工作所需的工具或战术。

正因为许多企业都已认识到主管、经理的成长与胜任是那么困难，从而对主管、经理的选拔要求是那么苛刻也就不足为奇了。作为我本人来讲，我是不会去招聘那些没有成功跳槽经验的主管、经理的，如果必须那样的话，我干脆内招或先招聘贮备干部。当然，作为企业只在选人上下功夫是还远远不够的，因为“树苗”买回来了，要茁壮成长的话，主要取决于三个因素：一是“树苗”本身的生命力，二是企业这片土壤是否适合于这棵“树苗”，三是“花农”的抚育水平。因而，企业还应在培育上下功夫：一是要求主管、经理本人有一份详尽的入职规划书，二是企业也要为选聘的主管、经理做一份培育成长规划书，三是不断的指导与考核主管、经理的成长过程。

当主管、经理的选聘与培育工作做好了，接下来要解决的是用人与留人的问题，否则企业就会为人作嫁衣，只不过这已是另外一个话题了。

    深入了解企业文化肌髓，融入组织文化是每一个经理人无法逃避的事情；拿来就用的现炒现卖、用完就扔的快餐式用人机制是极端错误的，一个主管、经理要发挥其聪明才智与价值最少要一年的适应期。