前面讲到了提升核心竞争力的4W问题中第一个什么（What）是竞争力的问题和第二个如何（HOW）建立竞争力的问题。现在要讲的第三个是为什么（Why）要建立和提升竞争力的问题，弄懂了这个问题，对第一、第二个问题更有帮助。

　　说到底，这第三个问题就是一个对价值的认识问题，每一个企业、每一个人，你、我、他，都要认识到，价值是一种客观存在，因为我们每一个人都存在于社会价值体系之中，无人可以例外。每一个人都或迟或早会认识到，价值是一个好东西，因而每一个人都会在主观上追求价值，我们的相同之处是都有价值观，而我们的不同之处是都有不同的价值观，在市场经济的社会中，尤其如此。我们的相同之处是追求价值，而我们的不同之处又是能实现多大的价值？建立和提升竞争力，就是为了认识什么是我们应追求的价值以及如何更好地实现这些价值？或者说，我们没有必要建立和提升竞争力，因为除此之外我们仍然可以实现价值，这里面的差别，就是对“价值”本身的内涵的判断。

　　1、世界上的企业无一不在追求价值，但是实现价值的战略很不一样

　　一种典型是所谓的中小企业中的“隐形冠军”，在欧洲现在大约有五百多家，他们的绝大多数都是家族企业，世代相传，精益求精，少的有五、六十年历史，长的已过百年之久。他们的价值观是做世界上“最好的”，他们也确实做到是“最好的”，那么到底什么是最好的，也就是说价值是最大的？这个“最好的”就是说许许多多的客户，把这些企业生产的这一类产品或提供的服务，用他们的企业名字替代化了、人格化了，例如，施乐（Xerox）的复印机是最好的，客户就会说，把这个文件去Xerox一下（说的是把文件拷贝一下，真有意思），又例如，联邦快递（Fedex）的快递服务是最好的，客户就会说，把这个包裹Fedex一下（说的是把包裹快递一下，也真有意思！）。这说明什么？说明了这些企业把客户价值“最大化了”，他们的品牌已经深入人心，他们提供“最好的”，就是这个行业中的第一，因为是第一，所以他们的产品或服务，畅销全球各个角落，有的甚至达到50%、70%甚至更高的市场占有率，他们真的做到“小公司，大买卖”，他们的收费往往因为是最好的，所以也不会因“贵一些”而受到客户拒绝，反而更加踊跃购买，对他们的品牌，客户深信不疑的就是“好货不便宜，便宜无好货”，又例如著名的航空零部件供应商霍尼威尔（Honeywell），由于它的品质超前，不同凡响，可以让飞机制造商因买了它的产品后，降低了自己的总成本，并且使终端产品销路更畅，卖价更高，利润更丰，证实了这家隐形冠军提供的产品和服务是“最好的”，因而是最有价值的，也证实了市场经济的规律——“卖贵不卖贱”的趋势，你奈何它不得，因为他有为客户创造最大价值的本事，而你能跟在后面就算不错了。

　　这些事例告诉我们以下的事实：

　　⑴、它们都是坚持以创造客户价值为中心的企业；

　　⑵、它们都是专心致志于一项核心业务的企业（这样才能真正地提高竞争水平）；

　　⑶、它们得到的“价值”回报也是最大的（好心有好报）；

　　⑷、它们的力量比一些大企业大得多（一些大企业是虚胖子），它们做到“小比大好”，“小

胜于大”，而且做到“雄居榜首”，成为真正的企业领袖；

　　⑸、它们为了长期占有领先的位置而不遗余力地在为提高竞争力而坚持变革、改进；

　　⑹、它们赚了许多钱，但更令它们感到莫大享受的是它们（包括企业家）受到社会的莫大尊重、景仰、赞叹，它们正是我们通常所说的“名利双收”而又“寿比南山”；

　　最后，一言以蔽之，它们把所有的一切资源、能力、智慧自始至终地集中到建立和提升竞争力以至于核心竞争力的顶峰上。这是它们的价值观：利人又利己，先利人后利己。

　　你说，这是你的价值观吗？如是，请努力去建立和提升竞争力，以至于建立核心竞争力。如否，你仍然可以自行其是，以观后效。这就是你面临的战略选择，决定“取”还是“舍”。

　　2、另外一种也称为“战略”，就是不必提升竞争力，我也可以得到价值，而且看来现在成绩不错（将来也必然会是？！）

　　的确，条条大路通罗马，你可以说凡是赚到钱，就是有战略，就是体现了竞争力，如果没有竞争力，何以能赚到钱？或者说，有了竞争力，也未必能比我赚钱多。

　　的确，在这个社会、经济转型的过程和特点中，你可以用事实上的赚钱来说明你的“获得价值”的“价值观”是对的，只要不踩红线，或是有能力打擦边球，或是用任何手法“控制”成本，或是用高明的“技能”逃避职责或指责，钱总是可以赚得到的，搞什么建立、提升竞争力，那是西方的一套，不合国情，而且我也没有本事耐心另学一套，对这些想法，说到底，你的价值观是“损人利己”没关系，“利人损己”做不得，“利人利己”太吃力，“损人损己”犯不着。你非常现实，说什么长期观念、长期经营至关重要，是瞎说，眼前过不去，哪来明天？一位企业家说：现金才是为王呀！（当然不是指资金链的意思），但对这个价值观，从企业家的本身“价值”（利益）出发，有必要提出值得关心的5个问题：

　　⑴、你是活得轻松（怎么有利怎么干）还是很累？如果你今天随心所欲轻松搞钱，明天（今天以后的每一时刻）是否永远是这样？也就是说，只顾今天赚钱，还是天天如此赚到钱。

　　⑵、看来，你的价值观中，你的价值超越客户价值，在这个日益走向成熟的社会市场经济之中，客户的最大王牌——购买的选择权，是越来越大呢？还是越来越小？你应该思考这个重要的问题。

　　⑶、很可能你也是民营企业，你有世代绵延、传宗接代的愿望吗？

　　⑷、你真的能实现梦寐以求的“做大”吗？能真正实现这个愿望吗？

　　⑸、你希望辛苦经营同时也得到尊严和受人信赖，以至于可以进入主流社会吗？

　　如果你的结论是不致于此，或不必如此，那么结论就是说：我不必建立、提升竞争力，也会活下去，活得很好，很有“价值”。

　　3、还有一种多数是观望、举棋不定。看来，建立和提升竞争力的主意到是不错，我也希望如此，看人家隐形冠军多风光，但我究竟如何办，才能逐渐攀登高峰呢？

　　太好了，你开始在反传统了，在“不安于室”了，我祝贺你，因为你已经开始了“洗脑”行动，你害怕“身首异处”（思想停留在上世纪久远以前，而身体已随地球的转动进入新世纪）的后果，你日夜不安，哪么好，只要你努力，我愿意诚心诚意助你一臂之力，但你要想通这些问题：

　　⑴、为了建立和提升竞争力，你要边学边干，认真领悟，真刀真枪地实行，要做到“三坚”：坚持不懈、坚忍不拔、坚定不移。

　　⑵、把你在战略上的新想法和干部、员工沟通，真正取得共识，并且承诺去坚决执行，取得实践效果，把你的目标定在“最好的”，创造条件去实现。

　　⑶、在建立和提升竞争力上，主要靠智慧，靠系统集成力量。投入的成本，把你在销售好时盲目扩大规模，添置设备要小得多，它是一种最好的投入产出。

　　⑷、坚定相信今后要走的路哪一条是“对路”？坚信为客户创造最大价值一定会“名利双收”吗？

　　⑸、如果你现在还不“大”，劝你走小而专、小而精、小而新、小而美的路，强而又大会跟着而来。

　　这些，就是你应认识到的价值，现在就等你去实现这些价值，你的战略，就是全力以赴建立和提升竞争力。千万注意，不要趟浑水，不要坚持“迷失方向的方向”，胜利就会在望。

　　4、如果你是国有大企业，那么，奉劝你注意“机不可失，时不再来”，赶紧以时间（效率）换空间（竞争力），制定以建立核心竞争力为主线的系统变革，认清你已滞后于 “战略转折点” 以建立和提升核心竞争力的时机，已经影响企业的根基，今后要么上升，要么沉沦，而且，后者的可能性会更大，如你不能幡然改悔的话。

　　常言道：客观规律不以人们意志为转移。为了实现重振雄风，你的时间有限，象现在国有企业在改革措施方面轮流坐庄，战略方向缺失，令众多国人“看不懂”，何时得了，如果你有事业心、责任心，奉劝你在价值认识上看清以下几点建议：

　　⑴、就国企的主管部门国资委（企业的老板）来说，如果要让国有大企业在市场上扮演真正的主角，最佳战略就是建立以提升核心竞争力为主线的基准性、普适性的变革集成系统，指导并放手让这些大企业结合自己的实际，建立自己的问题解决方案并认真执行，这样才有可能群策群力，加快速度，真正体现你们所期望实现的国有大企业的价值（你们称之为“保值、增值”）。

　　⑵、价值产生于系统力，系统力在核心竞争力上聚焦，在这个基础上规划你的系统变革并做出业绩。建议国有大企业一把手和高管团队思考，这些战略都取决于你们的事业心和责任心，以及表现出作为大企业领导人的领导才能。如果你们有此信心，那么问题会转向你们的任期，如果你们确有雄心壮志，而且表现良好，在如此短暂的任期之下，建立和提升竞争力的成效将与你无缘，创造价值更与你无缘。还有，请记住，我们的真正变革起始期，与那些跨国公司至少有20年以上的差距，而它们还在继续变革以增强竞争力。

　　⑶、变革提升竞争力，成功的变革产生价值，国有大企业的领导人尽心尽力，以至于做出巨大贡献，扬名一世，取决于变革中的价值（利益）的平衡，消极的平衡或先索取，再奉献，最后是画饼充饥，此路不通，不信请试一试。核心竞争力本身就是系统平衡的产物，其基点就是价值平衡，而核心竞争力的建立和提升，就是产生价值的起点和过程，绕开或忽视以核心竞争力为主线的系统变革和价值平衡，主角的愿望会从此落空。

　　⑷、创造国有大企业的价值，取决于遵守国家政策、法律、价值规律、组织规则和企业生态规则（优胜劣汰），只要战略明晰、众志成城，国有大企业的雄风必然可振。踏实努力，先成为国内市场的主角，保住大本营，稳固大本营，发展大本营，步步为营，与洋交锋，延伸全球，请始终记住，体现价值的最佳战略：以建立和提升核心竞争力为主线，积极开展系统变革，把基础切实夯实，再谈国际竞争力也不迟（除少数国有垄断的大企业外）。

　　⑸、为了创造价值，慎重考虑盲目多元化的“趟浑水”战略，进一步聚焦核心战略，相信开展行之有效的组织重组，才真正符合建立和提升核心竞争力的目标和愿望。

　　建议：赶快行动，迷失方向的羔羊。赶快出现一批以建立和提升核心竞争力为主线进行系统变革的领头羊——国人的殷切期望。

　　5、如果你已是民营大企业，请你带个头，为了得到真正的价值，赶紧研究建立核心竞争力这个大问题，因为你终究有“做强、做大”的强烈愿望这个好条件，因为民营企业就是“人民的企业”。

　　⑴、民营大企业的特点应该是“重义又重利”，这就是它的价值所在，为了你的长期利益，更应如此，创建和提升竞争力所得到的价值，就是“重义重利”的结果，通过建立和提升核心竞争力所得到的价值的条件是：

　　你的强大的动力和灵活性、市场敏感性是你实现价值的基础条件，但这不是充分条件；为了实现应有的价值标准，你要赶紧反思过去的盲目发展的战略——“趟浑水”的战略，坚决纠正“只投不管”、“重投轻管”，改变为“投管并重”，把已有的企业切实整顿好，争取做行业中的最好的企业。民营大企业在最近几年有了不少的进步，我们在这两年的调查中，惊人地发现，不少民营大企业不约而同地关注三个大问题：第一，对今后的方向感到迷失，举棋不定；其次，对人才战略如何理解和实施感到迷茫；最后，怎么甩掉吃力不讨好的“代工”（OEM）的帽子，这些进步都说明了对今后如何体现应有的价值而惶惶不安，这些问题，到底靠什么战略来解决，已经刻不容缓地摆到议事日程上来了。

　　⑵、快去掉你的“心结”——求“大”必不得“大”，事物只会相反相成，为了真正获取价值，实现价值目标，必须要按企业发展规律，下决心进行战略取舍，把“不应该做的”看得比“应该做的”更重要，你必须从建立和提升竞争力以至于核心竞争力为主线（主心骨）拉动你的一切重要变革——文化价值观、创新、制度建设、核心业务规划、组织重组和团队建设，特别是高中层管理团队的品质提升，并由这些变革的良性结果继续支持建立核心竞争力，形成良性循环。看起来，你已经在变大过程中感到不能得心应手，觉得有些力不从心了。你是“长期行为”，可你的众多部下却仍然是“短期行为”（和国有大企业正好相反）。赶紧改变思维方式，慎重地研究一个好的、面向未来的变革规划，而且看起来，在有些重要方面，也得动一动外科手术了，为了获得更大的价值，看起来通过能力诊断提出一个全面治疗方案以变革自己，对民营大企业，用一句套话——是“到了非改不可的时候了”。

　　⑶、如果你决心获得应有的“重义又重利”的价值，争取做一颗企业明星，做人人称道的“第一名”，建议你很好地领悟建立和提升核心竞争力的4W（我们已准备好了足够的资料和讲授课程）。我们相信，你能调整心态，你有决心和信心，你不会畏惧“高不可攀”，你的经历和经验也已告诉你事在人为。“21世纪的竞争在课堂之中”，“企业的命运靠自己掌握”，“世上没有永远的霸主”，任何管理卓越、业绩显赫的名列前茅的企业，它们的领导人都不是神，而是人，他们的成就，你一样可以做到，进一步努力、奋起，用建立和提升核心竞争力创造包括一切利益共同体的成员在内的利益，这对你将是关键的一刻。

　　最后的归纳是，建立和提升核心竞争力的价值，是增长中的价值，是价值中的增长，增长而无真正价值，那么增长必会停滞，甚至倒退，增长中有真正价值，则增长无限，单纯“做大”无价值，“做强”必有价值且又大，竞争力的建议，小大由之，与企业资金多少、规模多大基本无关，人人可显神通，条条大道通罗马。