前面谈及提升竞争力的前3个W问题，最后一个涉及到的问题是谁来建立核心竞争力的问题。知道了什么(WHAT)，如何(HOW)和为什么(WHY)以后,问题就在谁(WHO)上面突出来了,谁?是指企业员工的整体,也就是各个层次的团队和他们之间的有机结合。
这两年，企业，特别是民营大企业，开始重视起人才的作用来了，但还是远未达到在战略上对人才如何识别、使用、发展的程度，这是什么缘故？有三条，一个是个人的智商和才能如何变成组织的智商和才能，一个是人和环境（机制）的互动，再一个就是战略人力资源管理上轨道要遵循什么方向，这直接涉及到建立和提升竞争力以至于核心竞争力的问题。实际上这三条是相互紧密联系的，在遵循什么方向才能使人才投入核心竞争力的建立和提升，这三个方面是不可分的，没有用建立和提升竞争力来拉动，人才的力量就不会向竞争力聚集，竞争力就难以建立和提升；反过来，人才的作用得到不断地发挥，核心竞争力就可以做到越来越强，这两个方面，形成了良性的、互动的循环，如果承认这一点，就必须考虑以下的6个问题：
1、为了建立和提升核心竞争力，我们需要什么样的人才？
第一，在理解了核心竞争力的价值和作用之后，我们应该着手研究在竞争力问题上需要什么类别的人才？这里可以作三种分类：
（1）有关战略分析、选择和决策（及支持决策）的人才和作出高水平战略规划（包括战略实施策略）的人才以及这些人才的称职条件；
（2）在战略管理过程（包括战略实施）过程中有能力支持、辅导经营层面贯彻实施战略的人才，以及这些人才的称职条件；
（3）在战略实施过程中，能够充分理解战略并能有效实现战略的人才以及这些人才的称职条件。
以上这些人才分布于高、中层的和基层的各个部门和各个岗位，结合成一个整体，在制定与贯彻战略的过程中，使战略与经营两个层面得到整合，聚集于核心竞争力，实现以获得持久竞争优势为重点的企业战略目标。
2、要做到发挥人才的整体作用，我们就必须研究具有结构性的上述三类人才如何识别？由何处得到？这就涉及到以下3点问题：
（1）首先，你必须从核心竞争力的建立和提升出发，使核心竞争力的各关键要素和组织结构中的各部门、岗位的职能挂起钩来——使各职能结构适应核心竞争力的要求，在各部门、岗位的职能面上明确对各类人才的具体要求——他们是做什么的？他们应该完成什么目标？他们在共同行动时是怎样联系在一起的？他们应具有什么样的任职资格（品德、才能、经验、学历等）？只有在这个前提下，你才有条件去考虑如何物色人选，到哪里去物色人选，如何评价在各个岗位上使用这些人才成功完成战略目标的机会是最大的，这个基础性工作，往往是目前中国企业最缺少的，如果这样面对竞争力问题，那将可能是一场虚功，甚或是灾难性的。
（2）识别上述的各类人才的“人才”，必须事先受过有关核心竞争力问题的培训，这就是使人力资源管理达到战略化水平的一个重要步骤，这一点非常重要，否则核心竞争力的战略任务便会落空。
（3）从哪里获得这些人才？这涉及3个问题，首先是建立人才考评档案，对关键岗位的关键人才应有高层甚至一把手亲自参与并掌握，确定后备人才或入选现职的人才，确定优秀的人才可以越级选任，实行干部年轻化制度，但重要的不是按年龄划线，年轻化不如职称年青化更好，其次，在充分挖掘内部潜力的基础上，招聘外部优秀人才，实行先内后外的原则；最后，提出使内部与外部人才的融合、协调制度，减少和避免惯常会出现的对立情绪和相互不满，影响了凝聚力。
3、提升核心竞争力必须注意发挥团队作用与组织作用，提出一个重要的指导方针，即“组织依靠人才，人在组织之中”在这个方法指导下，努力使个人智商和才能变成组织的智商和才能，发挥1+1>2的系统作用，核心竞争力是一种系统力，它必须由系统的人和系统的智商和能力去加以实现，实现核心竞争力，必须由实现竞争力目标的团队完成。
同时，必须建立健全有效的目标体系——考评体系和激励体系以支持、保证人才团队的作用得到有效的发挥。激励系统的功能必须是全面的、结构性的，激励也必须不仅是“他激式”的，也是一种“自激式”的，不仅是物质的，还要有精神的，要全面贯彻“以人为本”的方针、设计、推行有效的激励系统，以物质刺激为唯一的激励体系最终必然会走向死胡同，与核心竞争力形成对立。
4、重视人才的作用，发挥他们的积极性和创造性，必须同时关注他们的成长与发展，不可割裂。鉴于核心竞争力的建立与提升是一项整体性的创新活动，因此必然涉及“放手”，要在制度上大力推行分权、授权制，藉此锻炼他们的能力；要大力鼓励创新，不因成败论英雄。为了提升技能与能力，高度关注学习与培训，强调针对岗位需要的，并能充分理解战略需要的持续性培训，使核心竞争力问题与培训深度结合，以取得更大的成效；大力促进正式的和非正式的沟通与交流，使每个人在推动竞争力发展中所得到的知识与经验普及化，在建立和提升核心竞争力的过程中形成一个学习型组织，（而不是脱离战略在虚无飘渺中学习）。核心竞争力的过程变革活动，就是形成最佳团队的活动，除此以外，很难找出人才团队成长与发展的更好办法。
5、核心竞争力要建立在企业的机制平台上，应该强调人与环境（建立核心竞争力和机制平台）的互动，核心竞争力的机制平台由人创建，同时人受到机制平台的影响，相互作用形成良性循环，促进核心竞争力的提升，实现企业的战略目标。这涉及以下3点问题：
（1）组成良性的机制平台是成功提升核心竞争力的不可回避的重要环节，它引导、激励、促进人人奋力向上，聚焦于核心竞争力的建立与提升，人们在建立与提升核心竞争力中成长，发挥重要的作用，并置身于一个奋进、和谐、有着共同目标的环境之中，这个良好的环境还是留住人才的最好基础，而不仅是待遇。
（2）这个机制平台又是这个人才团队所创造的，他们聚焦于核心竞争力的目标，就必须同时建立与提升这个机制平台，他们努力形成团队氛围，同时在其中又个个努力显示自己的才能、作用和贡献，这两者，是鸡生蛋，同时又是蛋生鸡的问题，相辅相成地推进；而在这个过程中，人才团队得到成长，比念一百个大学还有效。变革创新，是建立环境和团队成长的基因。
（3）即使在一个建立起来的良好环境中，仍然不反对人才向外的流动，与此同时，又及时吸收新进的人才，流水才能不腐。更主要的，鼓励内部的流动，实现一专多能，既有助于满足晋升需要，而且对团队的有效活动也是一种极为有利的支持。
6、为了在变革中，建立一支“核心竞争力团队”，首先要大力改进企业的人力资源管理工作，由战略人力资源管理拉动职能人力资源管理，积极改变那种静态的，滞后的，奉命而为的，就事论事的，追赶时尚的做法，还要改变人力资源管理部门与各业务部门的职能关系，争取更多的业务部门的支持，做到每一个业务部门的经理就是这个部门的“人事部长”；人力资源部门的主管，要熟悉企业各部门的业务，既懂得“人”又懂得人做的“事”，工作才能有成效，为了取得系统变更成效，人力资源管理部门要率先熟悉核心竞争力的4W，并使4W深入到所有的高中级管理部门。
总而言之，人才团队的建设，任重道远，要坚定不移地相信，由建立与提升核心竞争力战略的拉动，建立一支优秀团队，是唯一正确之途，将企业战略与人力资源战略汇集，是实现这一正确之途的最好方法，坚持下去，必有意想不到的收获。
