崇尚行动

　　每个优秀的公司都有很多套实用的办法来保持企业的灵活性，防止因规模扩大而导致的不可避免的浪费。在许多这样的公司里，标准的操作程序是：先做，再修改，然后再尝试。举个例子，一位Ｄｉｇｉｔａｌ公司的高级经理人员说，“当碰到大问题时，我们就把１０个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们提出答案后，我们马上就执行。”此外，公司非常重视实验。他们不是让２５０个工程师和市场人员孤立地在新产品上干上１５个月，而是以５到２５人为一组，用几周时间带着一些并不昂贵的样品在顾客中验证关于产品的想法。

　　贴近顾客

　　这些公司从顾客身上学习。他们提供无与伦比的高质量、优质服务和信用卓著的可靠产品——不但能用，而且还用得很舒服。ＩＢＭ的市场部副总经理弗朗西斯·罗杰斯说：“在许多公司，当顾客受到好的服务时，往往格外惊喜，认为这很特别。这种情况实在令人惋惜。”在优秀的公司里情形却不一样，每个人都有责任提供最好的产品和服务。很多具有创新精神的公司总是从顾客那里得到有关产品方面的最好的想法，这是不断地、有目的地倾听的结果。

　　自主创新

　　具有创新能力的企业总是通过组织的力量培养领导者和创新人才，他们是所谓的“产品斗士”的培养地。３Ｍ公司被描述成“如此执著于开发创新，以致这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”。他们不限制员工的创造力，支持有实际意义的冒险，支持员工试着去做一些事。他们遵循弗莱彻·拜伦的第九条诫令：“要有合理的犯错误次数”。

　　以人促产

　　优秀的企业认为，不论是位居高位者还是普通员工，都是提高产品质量和劳动生产力的源泉。这类公司中的劳资关系良好，劳资双方有相同的劳动态度，也不认为只有资本投资才是效率提高的源泉。就像ＩＢＭ的小托马斯·沃森所说：“ＩＢＭ的哲学只有３个简单的原则。我将从认为最重要的开始：尊重个人。这是个很简单的概念，但是ＩＢＭ的经理们却花了很多时间去实践它。”得克萨斯仪器公司董事长马克·谢泼尔德也说：“每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”在 他的“人人都参与计划”里９０００多名员工中的每一个人，或者说是得克萨斯仪器公司的品质圈，对公司生产力水平的提高助益甚多。

　　价值驱动

　　ＩＢＭ的托马斯·沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住时机的作用更大。”麦当劳的雷·克劳克定期拜访各连锁店，用公司一贯的标准——质量、服务、清洁和价格来衡量各连锁店的好坏。

　　不离本行

　　强生公司的前任主席罗伯特·约翰逊说：“不要接下你不知如何操作的生意。”或者像宝洁公司的前任执行总裁爱德华·哈尼斯说的那样：“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体。”除了几个例外，优秀公司的产品几乎都沿着他们所熟知的方面扩展，很少进入他们未知的领域。

　　精兵简政

　　这些优秀企业没有一家实行复杂的矩阵结构，一些曾经采用过这种结构形式，但现在已经放弃。优秀企业中的组织形式和系统简单明了。上层管理人员尤其地少，不到１００个幕僚人员的企业，经营数百亿美元的生意，这种情况经常可以见到。

　　宽严并用

　　优秀的企业既是集权又是分权的。像我们所说的，在大部分情况下，他们把权力下放到车间和产品开发部门。另一方面，对于少数他们看重的核心标准，这些公司又是极端地集权，公司高层牢牢地把握着这些权力。３Ｍ公司由于照顾到“产品斗士”因而组织比较混乱，然而，一个分析家指出：“对公司基本信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热。”在Ｄｏｐｔａｌ公司，这种混乱情况更明显，以致一个经理人员抱怨说：“很少有人知道他的上司是谁。”但是，外面的人很难想像，该公司上下员工一直严格地坚持着要使顾客信赖的信条。

　　选自《追求卓越》美国