找到人才并留住他们。杰克。韦尔奇告诫中国企业家。

　　顾钱彬最近和IBM公司有过一次交手——他手下一个培养多年的优秀计算机专才要被IBM挖走。身为中远集团IT总监，他掌管十几亿投资，在人才培养和使用上总有后顾之忧。“我们投资上百万人民币培养的人才，很容易被跨国公司用两倍或者更高的薪水挖走。”

　　IBM这次的目标是一个毕业于清华大学计算机专业的人才，因为国有企业的机制限制，顾钱彬不可能在薪水上和跨国公司较量，只能在平时进行感情投资。“我现在最怕有下属跟我说，‘顾总，我们的感情虽然很好，但是我要有更好的发展——’。”

　　IBM最后没有得到这个人才，因为中远是IBM的大客户，他们在人才和客户之间选择了后者。利用客户强势，顾已经挫败了几起“挖墙角”事件，对手包括HP、IBM、INTEL这样的知名公司。上世纪八十年代在英国工作并在美国接受过教育的他，非常理解这些人才的想法，但他不能改变公司的现实。“因为是国有企业，我们是服务部门，不可能让部分员工拿特别高的薪水，尽管那是符合市场规律的事情。”

　　瑞士丰泰保险公司人力资源经理张琳也感到了压力。“可以说，我们企业的核心骨干譬如销售经理，差不多每周都会接到猎头的电话。更多外资保险企业进入，给这些经理人提供新的发展空间，对方公司最大的杀伤力，就是两倍以上的薪酬。”

　　面对人才和成本，企业必须找到平衡和战略。

　　但是，即便是能出大手笔挖才的跨国公司，其人才也时时面对更高薪水的诱惑。那么，除高薪外，他们是如何留才的呢？

　　西门子：更多挑战性的职位西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明。“中国是最有吸引力的国家， 郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。”

　　他认为在中国能够吸纳人才的关键是西门子的良好声誉。另外，就是西门子快速发展不断提供给员工挑战性的职位。

　　2004年，西门子收入增加了34%，在中国增加了11家地区办事处，业务和职能的提升和巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。

　　目前西门子在中国拥有31000名本地员工，并计划2005财年再增加5000名，“他们的职位将更具有挑战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”

　　英特尔：自由转岗制度英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。

　　比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天有一些职位推出，供内部员工选择。

　　冯文军在英特尔工作了八年，曾经在不同的部门“转岗”过，去年还在日本工作了一年，这样让她始终对企业有新鲜感，感觉还有学习的需要。所以尽管经常接到猎头的电话，她也不为所动。

　　英格索兰：让员工找到最合适的部门和岗位同为世界500强企业，英格索兰公司就更为低调，遍布世界的55000多雇员多为从优秀大学直接招聘而来，而且给予三年的时间在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样保证了员工对企业的长久的忠诚度。

　　选拔人才的机制是由四个不同事业群的总裁组成一个机构，来推荐优秀的企业人才，评估他们的技术，传承企业文化，建立梯队，为员工的发展提供更多的机会。

　　其全球总裁Herb Henkel认为薪酬也是吸引人才的重要步骤，尤其在猎取急需的人才的时候，在中国的团队两年内要从2000人发展到4000人，所以他高薪把霍尼韦尔中国区总裁宋振宁博士聘请为中国区总裁兼全球副总裁。“在企业发展相当快的时候，我们是要花大价钱请一位头发花白的专家来管理我们的团队。”Herb Henkel调侃道。

　　柯达：Top Gun计划柯达公司的人才渠道分为职务和技术，如果在职务不能晋升的时候，就走技术专才的道路。为了确保最优秀的人才进入快车道，柯达还有Top Gun 计划。

　　进入Top Gun的起点至少是Senior Manager，能力要最棒，还要有部门领导推荐。然后公司会提供相应的培训，相应的导师，最重要的是，会获得更多的机会。比如老板来中国区视察，Top Gun 成员会被安排和老板吃饭交流，获得提升的机会。中国的经理人缺乏主动交流的欲望，而他们的老板，柯达全球的CEO正等着他们来交流，哪怕是聊聊天气也好！

　　“二十一世纪什么最重要？人才！”葛优在《天下无贼》中的一句话，让观众爆笑。但这连贼都知道的道理，也最让企业头痛，人才的争夺已经白热化了。跨国企业在用高薪揽才的同时，也在用各种办法留才，的确让人深思。

　　摩托罗拉：提供发展机会摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%.该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%.而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

　　在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术的和做管理的完全可以拿一样多的工资。

　　附文：盘点年终现金奖：外资VS民企，一个顶俩！

　　外资企业普遍重视员工的福利，外资企业相同行业相同职位，其年终现金奖比民营企业大约高1倍左右。

　　在上海金融行业的民营企业，副总级职业经理人年终奖为23282元，外资企业为43259元，比民营企业高出85%；上海民营金融业的销售经理年终奖为10865元，外资企业为21106元，比民营企业高出94%，财务经理的年终奖差别更大，民营企业为11346元，外资企业为23821元，为民营企业的210%，整整高出一倍多！

　　在北京，外资与民营企业的差别相对上海要小，但是整体上，仍然有很大的差距。在房地产行业，民营企业副总的年终奖为22428元，外资企业为36368元，比民营企业高出62.2 % ；其余职位比例也大致如此。在具体的职位上，外资企业的物流经理比民营企业的物流经理吃香，北京金融业中的民营企业物流经理年终现金奖为9481元，外资企业为18663元，比民营企业高出97%；也大约是1倍。

　　附文：盘点年终现金奖：上海VS北京民营企业：各有千秋目前，民营企业已经成为市场主体，吸收了绝大多数职业经理人。但是，由于产业布局的不同，作为北方中心城市的北京，与作为东南沿海中心城市的上海，经理人的薪酬有一定的差异。在正式薪水之外，每年年底的年终现金奖，对经理人也有很大的吸引力。

　　在北京和上海，房地产行业的年终奖非常接近。以副总经理职位为例，在北京的民营房地产行业，副总年终奖为22428元，上海为21835元，相差不过3个百分点。

　　在耐用消费品行业，差距则比较大。还是以副总为例，北京的年终奖为18649元；上海为21600元，略高于北京。差别比较大的是人事经理，北京人事经理年终奖平均为8455元，远低于上海的19699元。

　　另外一个区别，就在于北京与上海产业结构的不同，产生了对人才吸引力的差异化。在北京民企，信息技术副总的年终奖能拿到22555元，对IT行业的人才来说，显然北京比上海更有吸引力；而在上海的民营企业，加工制造业副总年终奖达到22090元，相对于北京，上海更能够吸引制造业人才。

　　外企：上海比北京更有吸引力在外资企业，几乎所有行业，上海都比北京的企业年终现金奖高，在副总、财务经理和人事经理、销售经理四个职位尤为明显。

　　在北京的外资金融企业，副总的年终奖中位值是37563元，而上海外资金融行业副总年终奖中位值为43259元，比北京高出15%；北京的财务经理年终奖中位值是17938元，而上海则为23821元，比北京高出14%；北京外资金融业人事经理年终奖中位值为14424元，上海为19699元，比北京高出14%.北京外资金融业销售经理年终奖中位值为15351元，上海为21106元，比北京高出14%.在几个核心领域，上海的同等职位，几乎都高出北京15%左右。

　　在快速消费品行业，上海外资经理人的年终奖也比北京高出15%左右。整体上讲，上海的外资企业，比北京的外资企业更能吸引人才。

　　更多精彩内容请关注中人网