培训班上，企业界的精英们正襟危坐，等着听教授关于企业运营的报告。门开处，教授走进来，左手提着个大包，右手拿着一个涨得圆鼓鼓的气球。精英们很奇怪，但还是有人拿出笔和本子，准备记下教授精辟的分析和坦诚的忠告。

　　“噢，不，不！”教授说道，“你们不用记，只要用眼睛看就足够了，我的报告将非常简单。”教授从包里拿出一只开口很小的瓶子放在桌上，然后指着气球对大家说：“谁能告诉我怎样把这只气球装到这只瓶子里去？当然，你不能这样，嘭！”教授滑稽地做了个气球爆炸的手势。

　　众人面面相觑，都不知教授葫芦里卖的什么药，终于，一位精明干练的女士说：“我想，我也许可以改变它的形状……”

　　“改变它的形态？嗯，很好，你可以为我们演示一下吗？”

　　“当然。”女士走到台前，拿起气球小心翼翼地捏弄。她想利用橡胶柔软可塑的特点，把气球一点点塞到瓶子里。但这远远不像她想得那么简单，很快她发现自己的努力是徒劳的，于是她放下手里的气球，说道：“很遗憾，我承认我的想法行不通。”

　　“还有人要试试吗？”没人回答。

　　“那么好吧，让我来试一下。”教授道。他拿起气球，三下二下解开气球嘴上的带子，“嗤”地一声，气球变成一个软耷耷的小袋子。教授把这个小袋子塞到瓶子里，只留下吹气的口儿在外面，然后用嘴衔住，用力吹气。很快，气球鼓起来，涨满在瓶子里。教授再用带子把气球嘴儿扎紧。“瞧，我改变了一下方法，问题解决了。”教授露出了满意的微笑。

　　教授转过身，拿起笔在写字板上写了个大大的“变”字，说：“当你遇到一个难题，解决它很困难，你可以多想想其它的方法。”他指指自己的脑袋，“思想的改变，问题始终会解决的。现在你们知道它有多么重要了。这就是我今天要说明的。”

　　精英们开始交头接耳。教授按按双手，示意大家安静，然后说：“现在，我们做第二个游戏。”他的目光将众人扫视一遍，指着一个带眼镜的男子说，“这位先生，你愿意配合我完成这个游戏吗？”“愿意。”“眼镜”走到台前。

　　教授说：“现在请你用这只瓶子做出五个动作，什么动作都可以，但不能重复。好，请开始。”

　　“眼镜”拿起瓶子、放下瓶子、扳倒瓶子、竖起瓶子、移动瓶子，五个动作瞬间完成。教授点点头，接着说：“请你再做五个，但不要与刚才做过的重复。”

　　“眼镜”又很轻易地完成了。“请再做五个。”

　　等教授第五次发出同样的指令时，“眼镜”已满头大汗，狼狈不堪。教授第六次说出“请再做五个”时，“眼镜”突然大吼一声：“不！我宁愿摔了这瓶子也不想再让它折磨我的神经了！”“眼镜”把瓶子重重地放在台上，愤愤地走回到自己的座位。

　　精英们笑了，教授也笑了，他面向大家：“你们看到了，‘变’有多难！连续不断地‘变’几乎使这位先生发疯。可你们比我还清楚，商战中‘变’有多么重要。我知道那时你们就是发疯也要选择‘变’，因为不变比发疯还要糟，那意味着死亡。”

　　现在，精英们对这场别开生面的报告品出点味儿来了，他们微笑地互相交换着目光。

　　停了片刻，教授又开口了。“现在，还有最后一个问题，这是个简单的问题。”他从包里拿出一只开口很大的瓶子放到台上，指着那只装气球的瓶子说：“谁能把它放到这只新瓶子里去？”

　　精英们都看到这只新瓶子并没有原来那个瓶子大，直接装进去是根本不可能的。但这样简单的问题难不住头脑机灵的精英们，一个高个子中年男人走过去，拿起瓶子用力向地上掷去，瓶子碎了，中年人拾起一块块残片装入新瓶子。

　　教授点头表示赞许，精英们没人对中年人的办法感到意外。这时教授说：“先生们，这个问题很简单，只要改变瓶子的状态就能完成。我想你们都想到了这个答案。但实际上我要告诉你们的是：一项改变最大的极限是什么。瞧”，教授举起手中的瓶子，“就是这样，最大的极限是完全改变旧有状态，彻底打碎它！”

　　教授看着他的听众们，补充道：“彻底的改变需要很大的决心，如果有一点点留恋，就不能真的打碎。你们知道，打碎了它就是毁了它，再没有什么力量能把它恢复得和从前一模一样。所以当你下决心要打碎某个事物时，你应当再一次问自己，我是不是真的不会后悔？”

　　讲台下面鸦雀无声，精英们琢磨着教授话中的深刻含意。教授收拾好自己的包，说：“感谢在座的诸位，我的报告完了。”然后他飘然而去。

　　点睛：

　　杰克。韦尔奇说过：“企业必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人的手下败将。”很多领导人习惯按照常识来处理问题，但是实际上，比常识更重要的却是人们的变革意识。因为世界上的事就是这样不断变迁的，社会形态与环境变化很快，倘若缺乏变革创新的能力，一条道走到黑，最终可能被时代所抛弃。变革是一种生存和成长方式，静态的发展是不存在的，就如同在海中航行的船只无法控制波浪翻滚一样。但是杰出的船员能够在海浪的左摇右晃中仍然牢牢把握方向，在顺应变化中动态地成长。

　　而指导变革的原则就是“领导力框架”。首先，变革管理中最重要的是必须具备“动态领导力”。在传统的、静态的企业环境中，最可靠的是经验，也就是如果你做过这件事，对这件事很熟悉，那么就能有权威、有能力来领导这场变革；而现在的环境更多的是动态，一切都在千变万化之中，一切都是未知的，没有经验可以复制，也没有旧的权威可以依赖，所以就需要领导人具有勇气，在动态的环境中，有勇气的人才能得到领导力。比如一群人在森林中迷路了，大家都茫然不知所措，如果你能站出来说：让我带领你们走出去，这就能给团队带来信念，这就是动态领导力。所以我们要强调训练经理们在变化的环境中有勇气站出来。

　　其次，必须有清晰的角色划分。在进行一场变革时，领导团队中每一个成员的任务和担当的决策角色必须有明确的规定。

　　在动态环境中对于员工的管理，则需要坚持三个重点：第一点是专注精神，员工要专注于做好和完成现在的目标，无论六个月以后战略发生什么，当前必须全力以赴、专心致志做好现有的工作；第二点是讲究纪律，必须行动一致，因为在变化中一个人的行动可能会影响到全局，这和管理中的“短板效应”原理一样，最短的那块板决定了水的容量；第三点是具备学习精神，变化就意味着新事物的不断出现，只有通过不断的学习才能在变化中体现你的价值，否则就会面临被淘汰。

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