联想收购IBMPC，IBM高级副总裁沃德由于联想的一纸任命，一夜之间成为中国内地首个空降中国本土企业的外籍CEO；而此前，宏基掌门人施振荣已经宣布，宏基总裁的帅印，将由意大利籍人兰奇接掌。
在这两例个案之前，外籍CEO在中国的生存土壤，是那些外商独资企业和中外合资企业。而这两个案例，有着一个非常相似的背景，就是中国企业正在阔步走向国际化。外籍CEO
空降，是否将会成为中国企业国际化进程中的必然趋势，这个趋势是否已经到来？
而他们空降后将面临管理风格的分歧、文化认知的不同，外籍CEO能否重塑企业及文化，这一切都是问号，而这一切都意味着这是个风险之旅。
联想外籍CEO是个案
“至少在目前看来，联想选择外籍经理人做CEO是一个特例。”上海创值管理咨询公司总经理姚燕洪认为。无论从规模、品牌形象，还是市场、知名度来看，联想对IBMPC都是一场“小鱼吃大鱼”的收购。
“选择外籍CEO，正是联想在考虑了这些前提之后作出的一个明智的选择。”姚燕洪分析，联想作为一个中国品牌，在全球PC市场上虽然已经占到比较靠前的排名，且在亚洲市场上已经有了一定的知名度，但“以小吃大”的收购将会给联想带来非常吃力的融合。
“毫无疑问，联想选择外籍CEO，可以帮助它向IBM学习。”曾在IBM工作数年的姚燕洪，对IBM的文化、管理模式、运营方式非常熟悉。他认为，由于最重要的客户、产品都是IBMPC带来的，对于联想来说，必须要向IBM学习。“国际化对联想来说，是一个相当艰难的过程，因此，它必须准备借助购并，以及购并所带来的人力资源、客户资源等等。”
事实上，3年以前，IBM、康柏、惠普的PC已经开始亏损。在中国市场上，戴尔、惠普也抓住机会，快速进攻。未走出国门，联想已经受到国际化竞争的考验。收购IBMPC，正是联想在全球整合资源，从而进入全球竞争的必由之路。从实体、业务层面再到经营思路和生存体系，联想面临着前所未有的巨大变革。
将近1万名IBMPC员工进入联想，沃德也从蓝色IBM进入中国联想，成为联想老臣刘军、乔松的指挥官。新联想的使命是，在全世界范围内，与戴尔、惠普展开一场巨大的竞争，这场竞争的一个衡量标准就是，联想能否进入更多国家和地区的消费PC乃至3C市场。这对联想，特别是沃德来说，都是极大的考验。
柳传志曾表示：“如果不做大，联想会不断萎缩，这种情况下，必须国际化。”博思艾伦大中华区总裁谢祖墀博士认为，中国企业在面临国际化挑战的时候，通过不同的方式加以应对，但最为迫切的是，中国企业的整体竞争力，尤其是竞争优势需要提升。优秀人才是获取竞争优势的关键所在。
“要持续增加竞争优势，就要持续寻找优秀人才。”谢祖墀认为，联想收购IBMPC这样的事件将会越来越多，但从长期来看，这绝不是一个一蹴而就的过程，“这是个渐进的过程，需要相当长的时间。因此，是不是会有大量的外籍高层经理人进入中国企业，也同样是一个长期的过程”。
“企业的国际化并不存在捷径，收购也同样如此，应该考虑收购方与被收购方执行的水平差距，要关注企业的整体能力。”
在IBM工作26年的高级副总裁沃德，在上任联想CEO后，将面临太多的文化差异和渠道差异，此前在并购道路走在前面的TCL，收购汤姆逊之后，由于居高不下的运营成本、管理风格的分歧、文化认知的不同等，整合之路充满荆棘。
柳传志预估，新联想真正被承认，最少要经过3年。“3年是一个底线。”姚燕洪分析说，摆在沃德面前的，可能是一个更长的融合。“可以预见的是，最终的结果，肯定是IBM的文化带着联想的文化走。”他肯定地说。姚燕洪的分析，有一个非常有利的支撑，那就是，联想将被允许使用IBM品牌长达5年。这件事情的价值，对联想来说远远超过将它的营业额扩大3倍。
谢祖墀担心，空降者能否适应企业文化也影响到未来新的企业的命运。“外籍CEO能否重塑企业，他的能力如何？并购双方存在的鸿沟有多大，都是需要考虑的问题。”
沃德本人则对新公司的整合持有乐观态度。他认为不会用太长的时间，“因为新联想与IBM的文化非常相似，都是致力于有意义的创新、客户的成功以及诚信。”沃德不认为自己带给联想的一切会在公司企业理念和管理文化上发生冲突，“我们的目标是一致的，都是要生产世界上最棒的PC，把我们所有的资源投入到生产中去，让PC生产尽快增长和扩张。”
宏基欲树国际化标杆
“联想起用外籍CEO并非第一例。”姚燕洪举出宏基的例子。事实上，宏基早在去年9月，就已经宣布时任国际运营部总经理的兰奇将在2005年1月1日出任宏基总经理。
“过去宏基在海外市场走的是‘农村包围城市’的道路，同时，宏基一直坚持使用台湾地区的经理人，把他们派往世界各地。”姚燕洪认为，这对宏基的国际化实际上是设置了一个很难逾越的障碍。“这些经理人并不熟悉如何在海外实施本地化策略。”
在这样的情况下，宏基在一些落后市场里，可以使用台湾经理人掌控，而一旦到了竞争激烈的城市市场，就可能面临诸多挑战。
“这两年，宏基开始转向城市市场。”姚燕洪曾经对宏基的模式进行过研究。他认为，宏基原来固有的用人制度严重制约了其在这些市场的发展。
事实上，早在1986年制定“龙腾发展10年计划”的时候，宏基就已经认识到，国际化将是其成功的一个重要手段。
两年前，施振荣一边进行交接准备，一边为集团进行转型。他指出，宏基未来有两个方向，一是发展与过去不一样的资讯服务；其次是发展数码家庭。“只要进入前三名，规模就来了，其他的工作就可以在这些规模上进行。”市场上多数PC公司在这方面做得并不多，更多的公司是跟着英特尔的创新方向前进。施振荣则认为，“要与美国大企业竞争，一定要有方法，方法一样，一定打不过。”
施振荣的方法之一，就是开始考虑新的人事任免。在一份声明中施振荣称：“公司此次的人事调整打破了常规，我们并没有像人们猜测的那样将台湾放在核心位置，我们要创建一个国际化的管理团队。”“过去只有极少数的外籍经理人能够在台湾科技企业中做到高层。”姚燕洪证实说，让一个意大利籍经理人担任总裁在业内确实是第一次。
兰奇之所以打动施振荣，业绩是关键。在过去2年里，他对宏基业绩的增长作出了杰出贡献。在德州仪器工作15年的兰奇在便携PC部门被收购后，随之加入宏基。作为欧洲运营部门主管，2003年，兰奇领导部门将宏基电脑在欧洲的销售额翻了一番，超过了20亿美元，几乎占到宏基当年营业收入的50％，同时欧洲地区的利润占到了公司利润的一半左右，宏基在当地成为可以同戴尔、惠普以及东芝等巨头比拼的重量级品牌。
“必须亲自去感谢为宏基立下汗马功劳的欧洲团队，以完成离职前的一个心愿。”施振荣曾经这样表示。对兰奇的提升，在施振荣的计划中，无疑是为宏基更加深入的国际化进程打下了一个坚实的基础。
宏基新任董事长王振堂透露，今后会有越来越多的海外高级经理到台湾总部任职。兰奇，正是宏基国际化进程中的一个重要标杆。
“从理论上而言，国际化也意味着不关心CEO的国籍、肤色、语言甚至背景……”谢祖墀认为。他同时认为，此次联想的外籍CEO是不是一个过渡角色，取决于联想的企业目标或者企业愿景。“联想要先问问自己，是要塑造成一个中国企业还是一个国际化的企业？”
“作为一个国际化企业，CEO所展现的个人的领导风格、形象，已经不再是中国地区的问题，而是全世界的问题。”姚燕洪表示，一个外籍CEO在国际市场上，可能更容易被接受。
“先问国际化的目的。”姚燕洪也这样强调，“如果能就地取材，那么就不要犹豫。这些当地的高级经理人，对当地的市场、客户、人际关系更为熟悉。”
“要国际化的中国企业要寻找CEO，必须考虑这样几个问题。”姚燕洪列举了4个必要条件，第一，要具有国际化视野；第二，要有包容力，能够接受不同背景以及不同的意见，承受不同文化的冲击，必须坚持的原则一定要坚守；第三，要有语言能力，还包括能否理解西方的思维模式；第四，要经过一个长期的培养过程，就像宏基的兰奇一样，在一个公司里有长期的实践经验。“”如果符合这些条件，不管是华裔还是外国籍的经理人，都应该人尽其才。“姚燕洪说。
根据ConferenceBoard（世界大企业联合会）对财富500强中的117家企业的CEO进行的一项调查，文化（包括企业文化和各个市场的文化）和人（管理者的领导力）是企业成功实现全球增长的最重要途径。
这恰恰是摆在进入中国企业的外籍经理人面前的一个重大选题。比如IBMPC，技术、产品相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，从美国市场或者其他国家和地区的市场复制到中国，但商业模型则不同，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功。原因在于，企业赖以生存的商务环境和消费者发生了变化。
这就要求企业的领导者具有全球领导力，了解当地文化，并且能够结合自己企业的文化来建立一种新的文化，从而对公司管理产生实质影响。
沃德们或者兰奇们的问题也就在此。事实证明，他们的肤色亦或国籍，并不是影响中国企业家选择他们的主要原因。
