激发周围人身上的“E”元素
“你打算对女儿怎么办？”我的妻子问道，“都已经过了中午了，她还躺在床上。”我不由暗叹，麻烦事出现时总是“你的女儿”，但我只是大声评论说，她本周的生活中明显缺少“E”元素，要知道一个月前她一直在大学里象只小蜜蜂一样在忙碌着。
“那么这些所谓的‘E’元素是什么东西？”我的妻子问。
“它们是所有那些激发精力（energy）、兴奋（excitement）、热情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence），甚至是开支（expenditure）的东西。”我回答说，“她很显然认为没有什么值得努力早起去做的事情。”
“我想那叫懒散”她回答。
大部分人都这么认为；或者，如果不叫懒散的话，我们把人们未能把“E”元素注进工作与生活的情况看成是缺乏纪律。当这种情形发生的时候，我们自然的倾向是呼唤他们品质中好的一面。“来吧，你能比这做得更好。”当这句话未能奏效时，就诉诸咆哮和威胁，“如果你不……，我就……”，直到他们意识到与其受惩罚，不如听从更好。即使是这样，那也只是最低限度的“E”，足够（enough）通过你的检查，结果让大家的努力都付诸东流。
不必着意寻找，我们都能知道生活中有时时间匆匆飞逝如电，有时连吃饭甚至睡觉的时间都没有，有时精力充沛，血脉中充满肾上腺素。我们也知道，生活中也有这样的时候——连抬眼皮的力气都没有，更不用说起床了。那么是什么带来“E”元素的呢？或者说如果你是一个经理人，你如何让这些“E”的力量影响别人呢？
或许是钱？实际上并非如此。钱作为“E”元素的激发物是有欺骗性的。真正重要的是钱的使用目的，而并非钱本身。当钱用于基本的生活需要时，他就会激发人一定程度的努力。但不会更多，除了绝对必须的东西，理性的人是不会做更多的努力去保证那笔钱的。
在过去的多年里，很多不同的调查都询问过人们他们最想从工作中获得的东西是什么，换句话说，就是什么东西最能激发他们身上的“E”元素。不论被问的人处于什么地位和什么年龄，答案都是相当一致的。典型的答案如：
个人自由
同事的尊重
学习新的东西
挑战
完成某个项目
帮助别人
接受调查的人把钱放在第24位。这似乎表明，工作的目的除了钱以外还有别的东西。了解了这一点，我们就会知道如何激发周围人身上的“E”元素了。
学者们会愚蠢到为从不付费的杂志撰写文章，而自己却一无所获吗？博士们会疯到满世界赶场为各类会议演讲，自己却一无所求吗？绝对不会。他们这样做是为了提高自己的声名，提升他们在同事中的地位，甚至可能是为了满足自我主义。付钱并不是必须的，因为钱并不能买到他们想要的东西——成就感，并让我们与众不同。
IBM公司创始人Tom Watson总是及时认可每个成绩。例如，给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场奖励500美元。有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃特森遍寻衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的东西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在IBM公司就成了成绩的象征。
保险公司Allied Dunbar为销售人员设计了一个荣誉的阶梯。根据他们的业绩，销售人员被授予用猛禽的名字命名的等级称号，例如猎鹰。该组织认为，并不需要用钱去激发“E”元素，但是非常需要象征成绩的标识物。
我们每个人心底都有一份清单，上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感，但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还需要友谊和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的机会，而且最重要的是，我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，我们浑身就会散发出越多的“E”元素。
人们对做事的内在动机的需要，远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可，希望他们的思想被人倾听，希望被赋予责任，希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。这种基本保障当然有助于你对所做的事情保持信心，因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶，但仅有这种保障是远远不够的。
空间的渴望
无论什么时候，当我们休息的时候，我们都会为自己挖一个小小的洞穴，而且这个洞穴刚好让我们容身，当然，不是指身体上，而是指心理上。这种行为通常从孩提时代就开始了，例如床上的图画，房门上“生人莫入”的牌子。我们需要自己的空间，即使那只是间厨房或者车库。实际上，我们应该同情那些在家里或者工作场所没有自己的空间的人。
私人空间对自我表现是非常重要的。去掉它，你会说当大家都穿着制服，走着同一步调的时候，自我表现是不需要的，个性是令人讨厌的东西，大家呆在一个共同的空间里事情会进行得更好。
然而，空间并不一定意味着要拥有自己的房间。尽管有自己的房间是理想的，但在今天的城市办公室里，房间变成越来越奢侈的东西。空间也意味着工作空间，即你的工作所给予的某种心理空间。这种心理空间与物理空间同样重要，并用几乎相同的方式影响着我们的感情和行动。
人们用各种各样的方法保护他们的工作空间。最明显的是，他们利用物理的屏障作为标志——例如，开放式平面的办公室被盆栽的植物、文件柜、屏风乃至隔音墙和有秘书守卫的外办公室分隔成一个个小的空间。更精确地表达的话，空间是由信息保护的。如果我并且只有我拥有全部信息的话，那么别人不经同意就不能恰当地作什么。如果空间保护是你主要关心的东西，那么就要确保你获得所有这些信息，尽管不是所有信息都能获得的。
当然，优秀的经理人会保持一个“开放的空间”。抽屉不关，门不上锁，所有的书籍都摆在书架上。然而这一理念要求你有比原先期望更大的自信，和对同事更多的信任。小集团可能形成，并发现你是多余的，他们可能最终比你知道得更多。
很少有人保持一个完全开放的办公室。我们希望人们记住这是我们的空间，这是我们最终负责并为它承担奖励或责备的工作。相反地，我们也需要记住，当我们进入别人的工作空间时，我们应该经邀请才进入，小心行事，并谨记谁是主人。忘记这些简单的礼貌规则，就会导致你可能面对关紧的门、上锁的柜和冷淡的笑容。
不同的群体有他们自己的方法隔出他们的空间。在有些组织里，不同工作职位的人仍然有不同的就餐区。有一次我在一个层级分明的公司开会，中间休息去吃午饭，我和另外一个人下楼去自助食堂，其他人上楼到23层的行政人员餐厅。等在电梯口时，谁在里面谁在外面一清二楚，而且能清楚地看出最终的决策会在什么地方由谁做出。
每个群体都需要空间。这是他们用来标识他们是一个群体的一个方法。但是，如果那些空间保护得过于严密，这个群体就会变成一个小岛，孤立于组织中其他部分之外。企业管理中也是如此。必须有一个妥协。给予某个群体自己的物理空间或俱乐部办公室是有好处的；作为拥有独立空间的替代，他们就较少地需要运用心理意义上的防卫措施。然而，必须鼓励他们欢迎他人进入他们的俱乐部空间。
空间太多地被我们认为是一种想当然的东西，因此较少地去注意它。问问任何一家组织他们的首要问题是什么，他们十有八九会回答是“沟通”。大部分情况下，不畅的沟通就是某种空间问题或冲突的一个征兆。常常地，这是某些人不尊重他人拥有自己的空间、自由地用自己的方法做事的权利。
从空间的角度去思考问题能够帮助更多地了解人的因素。它并不总能告诉你应该如何做，但它可能会告诉你不应该做什么。有时这很有效。
我们每个人心底都有一份清单，上面罗列着我们希望从生活中获得的东西。我们当然需要生活必需品、食物、住所和舒适感，但我们也需要出人头地和星光耀眼的机会。我们还需要友谊和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的机会，而且最重要的是，我们需要做真实的自己的机会，去发现我们所有的潜力。如果任务与清单所列一致的话，这份清单上的项目越多，我们浑身就会散发出越多的“E”元素。
人们对做事的内在动机的需要，远甚于对就业保障的需要。最好的员工就象最好的教师、最好的护士等一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为一个个体被认可，希望他们的思想被人倾听，希望被赋予责任，希望成功时获得奖励。他们当然也需要生活基本所需得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。这种基本保障当然有助于你对所做的事情保持信心，因为那样你就不仅只是一个薪水的奴隶，但仅有这种保障是远远不够的。
团队和领导
没有一个思想正常的人会把11个木球手放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队。道理似乎很明显，然而一些组织仍然容易患上所谓的阿波罗综合症（Apollo syndrome）——他们认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。然而并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需要一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英国研究学者Meredith Belbin有一个广泛为人接受的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：
总裁：与其说他们是专家型或者具有创造性，不如说纪律严明、轻重分明和能力均衡的。其职责是挑选人才，倾听他们，激励他们，凝聚和协调员工的努力。
造型师 ：特征是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；他的力量来源于个人动机和对任务的激情。
生产者 ：是原创思想和建议的来源，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，其才能才能发挥得极致。
监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人；擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋于外向，并很受人欢迎。
公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。团队中要有与集体共同目标一致的目的感和忠诚感。
每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队倾向于非正式的碰头，而不是严密安排的会议，他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。
团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标识，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始挑战最初的组织形式。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的工作方式中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始作出他们的贡献。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。
这些成长阶段——形成、动荡、规范和成熟——是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致某种迟到的青春期，这时团队开始走向瓦解。然后，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。
没有一个象在临时家庭一样一起成长的机会，团队就形不成一个互相信任氛围，在这种氛围中，大家各司其职，并彼此相信别人都会尽忠职守。要高效率地工作，团队需要信任；他们需要时间来建立起这种信任关系，也需要时间来成长。
工作的绝佳地方就是处于一个好的团队中——它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。一个糟糕的团队则是可怕的地方，如同监狱。因为好的团队不是偶然诞生的，如果我们理解了这些，就能塑造好的团队。
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