第五项修炼被全球管理界视为走向二十一世纪锦囊妙计,有的公司不学显得落伍,但一学之后发现,第五项修炼是一剂猛药,企业如果没有相关的体制配套,有可能会中毒而死。纵观当今推行第五项修炼的企业，到目前为止，实验成功的非常少。有些企业组织管理已经四处疮痍，却指望用第五项修炼带来立竿见影的效果，解决当前急迫的问题，实际上五项修炼基本上是一种保健，五项修炼都不是短期策略，需要长期的修炼，如果企业现在有急病，那么就不能指望五项修炼能够医治。如果企业准备不足，试验了一段，反而暴露了企业更多的问题，进行不下去，给企业造成损失。
大多数企业在现阶段推行第五项修炼，建设学习型组织不太现实。从目前而言，企业大多还不具备学习型组织的条件，好的种子没有合适的土壤，也无法成长。第五项修炼虽是好药方，也要对症下药。在推行之前，先要进行测试，了解第五项修炼可能有多少适用于本公司，适合什么部门，然后才能有选择、有步骤地进行五项修炼的推行。
学习成为唯一的竞争优势
自人类有文明之后，人类进行的速度在不断加快。从人类百万年进化、三百年工业化，近四十年新技术革命的深化进程中我们不能不相信，人类进化的速度是不会减缓下来的。
我们的工作岗位正在变得起来越快，过去，具有一项技能可以世代相传，工业时代的技能也能使用几十年，但在当今时代，各种技能在几年内就发生了变化，变得不再适用。过去人们的工作和生活依靠经验的累积，但对于未来，没有人有经验，经验已经无法适应这个变革的时代。
企业如何成为一个有机体
这个时代是个变革的时代，企业面临高度竞争和高风险的环境，为了竞争的胜利，企业规模变得越来越大，越来越复杂，这时候面临两难选择，是大还是小。就好象舞狮子与舞龙，舞狮子只要两个人，可以很灵活地跳跃和翻滚，而舞龙就困难得多，弄不好就会自己打结。
企业在比较小的时候，沟通协调非常容易，大家的感情和合作精神也非常好，大家都全心全意地拓展市场，为客户服务，组织内部的内部行销所花时间和精力非常少，效率非常高。随着企业不断成功，变得越来越大，组织机构也越来越得复杂，管理者大量的时间和精力被消耗在内部的沟通与协调上，从而用于外部行销的时间越来越少，组织中的每个部门对于客户的反应越来越慢。如何使企业象一个人体一样、有机体一样能够对外部刺激进行反应，使公司员工和部门能够灵活地作决策，针对客户需求灵敏反应，并能象有机体一样灵活地根据环境进行不断的发展。企业的组织结构变化已经跟不上公司发展的需求，建设这种有机体型的组织已经成为公司能否发展的关键。
五项修炼就是研究人的本质，探索如何建立这种象有机体一样的学习型组织。
五项修炼是一个有机的系统
五项修炼包括自我超越、改善心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考，这五项修炼是互相关联的，共同起作用的。
自我超越。只有总经理一个人超越是没有用的，只有企业的每个都要求进步，共同要求进步，才能协同进步，不要等待，企业要想有最好的战斗力就是要企业的每一个人都是优秀的人，使每一个员工都能想要更好的愿望。
但每个人都有一个心智模式，束缚了自己的超越。多年来，我们处理事物的经验已经变成了一种信念固结在心中，成为我们思考问题的框框之外。只在框框中想答案，是找不到解的，改善心智模式就是要帮助我们走出框框，激活我们的思维。自我超越之后，也许愿景在框框之外，如果不能突破自己的框框，不能改善自己的心智模式，那么就不可能找到答案。
但突破了框框以后，每个人都放活了，都被激活了，如果这时没有一个共同的愿景来整合，组织变成了一头怪物，组织中的人们可能发现大家“志不同道不合”，而道不同则不相为谋，从而导致组织走向分裂。此时，必须找出一个新的“框框”，也就是用共同愿景来整合大家的力量。
组织中的每个人都一定有所差异，如果不能彼此包容差异，就不能融合为一个整体，无从建立组织的共同愿景。建立共同愿景的过程就是调和分歧的过程，激发大家的智慧，塑造共同愿景的过程。
此时，还要有系统思考来求解，心智模式的突破是个体的，团队学习可以提升组织的智慧，但背后可能还有一个更大的结构。“百川东到海”是因为地势的结构决定了每条河流的流向，就好象北京的胡同都很小，主要的交通干道是二环三环，因此车流量一大，大量的车都被导向二环三环,路的结构已经定型,驾车的技艺无法突破路的结构。如果组织的政策已经定型，那么个人的努力无法突破组织的结构。任何个人或组织都无法突破其系统的内在结构。因此这几项修炼都学会了，还要用系统思考来建构系统。
为什么五项修炼很难，是因为缺一个都不行，如果只练外功，不练内功，功夫是练不上去的，如果只练内功，不练外功，那么能量无法发泄，会走火入魔，如果内功外功都练，但不修炼品性，也不会长久。如果这些都练了，但不会与人合作，那就只能是孤独的老鹰。五项修炼是环环相扣，要五项修炼同时进行，螺旋式前进，才能取得最好的效果。
如何建设企业的共同愿景
著名的心理学家马斯沃后来研究杰出团队，他研究发现：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景和目的。
什么是愿景呢？愿字上面是个原，下面是个心，也就是原来这是我的心，是我内心深处一种渴望，一种期盼。不论在气氛活跃或沉滞的组织中，每个人其实都对企业中的工作有着更多的改善的愿望。服务可以更好，生产还可以改善等。每个人对于自己的公司其实也有一个或模糊或清晰的愿景，也就是说，每个人对公司的未来都有一个图象式、活生生的描述，而这种心中的图画正是组织前进和动力之一。
愿景在本质上揭示目的、指引方向、激发热诚、汇集力量。
愿景必须要能揭示组织的目的，同时公司建设的愿景就是要向组织人员和世人告知企业的目的，假如这个目的是大家所共同期望的，就会激发每个人的热忱。愿景必须是一种图象化的清晰的景象，这样才能指导组织的方向、汇总大家的力量。我们现在的组织方式是分散大家的力量，把目标切成块，因为目标切割到一定程度，每个岗位上的人都不知道自己所做的与总体目标有什么关系，到最后，员工已不知道是在做什么？每个城市都有一个建设目标，但有的城市建设成了工业化城市，有的城市却能够一直保持其文化古都的特色，这是因为城市的愿景给予全体市民保持文化古都的共同愿景，而且是清晰的图象化的愿景。这样政府部门、城市建设部门、各公司以及每个市民都努力去建设文化古都的愿景，而不是分工负责，他们具有统一的方向，从而使力量整合，来实现城市的愿景，保持了文化古都的风貌。
愿景必须具有市场性
愿景必须涵盖足够的市场。一百多年前，欧洲有两家著名马车制造公司，一家公司的定位是要建设成为最佳的马车公司，而另一家定位是全球最佳的交通工具公司。工业革命以后，前一家坚决不去研究汽车，他认为汽车这种怪物会淘汰，不是上等绅士的交通工具，但历史证明，被淘汰的是自己。后一家马车公司在汽车出来后，就及时介入市场，后来这家公司成为闻名全球的劳斯莱斯的前身。前一个失败就是被自己的愿景束缚住了。公司的愿景建设必须符合市场前景，而且富于挑战性、有现实可及的可能。
愿景建设还要所有人都是真心把它当作愿景才能真正成功。如果有些人只是开会时表态，不是真心的，那么他们就会在工作真正进行时成为组织内耗的来源。比如有公司树立的愿景是全球化，可能有人并不真心这么投入，他觉得国外市场竞争太激烈，去国外工作要离开妻子、孩子、而且公司大了会使自己的权力受影响。这样他违心的勉强遵从公司的愿景建设，将使公司的全球化建设遇到重重困难。真正成功的愿景是能够使大部分人达到真心地奉献，而不是遵从。
共同愿景是个探索的过程，不能期望一蹴而就，必须根据公司的实际情况逐步探索建立共同愿景的过程，两个相关的因素是员工的参与程度和员工的设定目标的学习能力。由于员工的参与程度不同，则公司的愿景推行必须采用合适的阶段。共同愿景的建设分为告知、推销、测试、咨询、共同创造五个阶段。
在条件不成熟的时候，员工参与目标的设定，会带来不好的效果。有的公司一开始就推行共同愿景，而且让员工参与组织目标的设定，经常带来很不好的效果。
愿景建设的五个阶段
愿景推行的第一个阶段是告知阶段：组织刚开始还不成熟的时候，只能属于告知阶段。在这个阶段，就是由公司高层领导制订一个既定的目标，包括愿景，战略、宗旨、价值观、信条等，告知自己的员工，要求员工必须无条件执行。如果首先不给大家指定一个目标，大家的力量无法集合在一起。在告知阶段必须注意如下问题：1、传达给员工的信息必须直接、清晰一致，不能用暖味的、模糊的话。2、对公司现况要说实话；说实话可能引发危机，但人们经常说实话和听实话，大家就会锻炼出适应力。只有说真心话，只有建立了信任，才能使愿景不断清晰。3、信息传达要注意适当地细节，不能太细，也不能不细。如果员工不了解一些架构性的信息，将无从下手，但公司所做太细节化，则员工没有发挥的余地。
愿景推行的第二个阶段是推销阶段：就是用站在员工的立场来推销自己的目标。首先是要改善劳资关系，员工的生产生活条件需要改善。先把这些成本比较低，代价小的工作做了以后，员工对公司有了信任感，才能更接受公司的愿景。总经理在推销公司的愿景的时候，要着重愿景的好处，同时注意以个人的意见发表，而不是公司的意见。同时要以多渠道，多形式开发回应渠道，以协助员工的自我开发。
推行愿景的第三个阶段是测试阶段：公司抛一些信息，测测风向。这个阶段有如下特点：
1．提供高质量的信息，给所有的公司经理和员工。
2．真诚的询问。
3．保护隐私：对事不对人。在愿景探询阶段所探知的员工的信息要保密。
4．结合问卷与访谈。
5．测试效益、动机和能力。
测试阶段只是部分了解员工的信息，决策和愿景都是部分的，片断的，公司不能期望把愿景的全部由测试来解决。
推行愿景的第四个阶段是咨询阶段：这就要开始一定的双向沟通。在咨询阶段就是要用串连法把部分的片断的信息组合起来，把各个部门搜集的信息和意见一步步汇总。如果你不是真心想接受员工的建议，而扭曲信息，那么最终会失去员工的信任。在咨询阶段一定不要同时告知及咨询，咨询是在作沟通，如果此时又作告知，则会引起员工的强烈反感，员工会认为公司只是想引诱他的想法。
建设共同愿景的最高阶段是共同创造阶段：这时，组织愿景要从个人出发，而不是从公司上面传下，每个员工都被激活了，迸发出很多智慧，公司则可采用归纳法，把大家的意见放到一个漏斗里，从而整合大家的思路，凝聚出公司的共同愿景。
用归纳法的思路寻找共同愿景
1．从个人愿景着手。
2．平等对待每一个人，不能从发表意见的人来评判意见的正确性和价值。
3．合作而非一致；互补而非完全同一。
4．接受差异彼此尊重。
5．可以采用过度愿景。如果找不到共同愿景就可采过度愿景；正如香港回归就是要达到祖国统一的共同愿景，为了更好的实现这个目标，于是用“一国两制”作过度愿景。
6．焦点在深度汇谈。
不同阶层有不同的愿景需求
公司中有高、中、低几个不同的阶层，不能无区别地让所有的阶层参与公司愿景的建设，不同阶层有不同的愿景需求。
1．高阶：策略共识；
2．中阶：管理共识；
3．低阶：问题解决。
低层的员工比较关心的是生产、生活当中的问题、诸如车间工作条件、餐厅、房屋、居委会、治安的问题等，把这些问题解决好是低层员工最大的愿景。基层人需要的是我的问题是否被解决，我的需要是否有人重视。
对中层人员就有所不同，经理级和助理，需要的是管理原则是否一致，如公司推行节约的政策，营销部门可能因为接待客户请吃一顿饭花费好几千元，而生产部门却要努力节约几毛钱的螺钉，这就会造成基层员工的不满和中层管理人员的困惑。对中层管理人员的愿景就是需要在财务、人事等管理原则方面达到一致的看法。
而公司的高层就是要对公司资源分配的战略达成共识。
愿景是个修炼的过程
由于各层员工的需求不一致，开始时愿景是从高层往下推动，主要是个框架性的意见，然后随着员工的参与程度和学习能力的不断提高，一步步参与更多，随之公司的愿景也在修炼中一步一步细化，边做边修正，才能达到全体员工真正真心的参与和投入，共同创造公司的愿景。
团队学习要求放开心灵
管理大师杜拉克说：“未来的企业，经验将被学习的能力所取代。”对于未来，谁都没有经验，只有学习能力强的人才能取胜，学习更快的人才能更有竞争力。团队的学习能力、组织的学习能力将决定企业未来的成就。
在组织里面，如果想要达成共同的目标，让大家行为一致，必须保证大家的情绪一致。但我们总认为，自己的情绪波动来自外界的影响，别人的一言一行使我生气，使我不愉快，而没有想到这是因为我们有着各自不同的心智模式。公司组织大家出去春游，约好早晨8点在公司门口集合，于是就有人想，这又不是上班，何必那么早，而且别人肯定不会都那么准时，于是守时的人在等了十分钟、二十分钟后就开始生气、骂人，而迟到的人觉得你这人小心眼，这么点小事，值得生气么？对待时间，组织中尚有如此大的差距，为了对公司的愿景达到共识，就需要改善自己的心智模式，放开心灵边界，进行团队学习。
团队学习就首先要理清彼此的想法，把各自的假设悬挂起来。每个人都有一个根本的假设就是“我”，但实际上，“我”并不是一个精确的我，而是由过去多年来积累的经验和很多观念组合起来的。而在企业经营当中，就要能宽容，达到无我的境界。如果不宽容，只有自己，唯有自己是圣人（剩人），企业经营只能是光杆司令，如果能够宽容，那就是宰相肚里能撑船的境界，如果能够把自己的心灵边界更开放，那就是“海纳百川，有容为大”；宽容的最高境界是天人合一，这时我和组织达到统一的和谐。
想要使自己宽容，要真心地愿意让自己去开放，对敢于打破自己的心灵边界，第一步就是要能对“我”之外的事物让步，对“我”之外的事物能忍受，但忍受只是初步，要能把无奈地忍受变为接受，放大自己的框框，打开自己可能的边界。真正达到经营当中没有“我”的境界。
开放自己心灵边界的过程也是不断反思与探询的过程。当领导要有宽阔的胸怀，有些人在讲话的时候，说自己如何有宽阔和胸怀，善于纳谏，但在工作当中遇到问题，渐渐“我”就出来了，一面怨天，抱怨老天为何不给我机会，一面怨人，为何我的下属都这么笨，然后还怪自己，运气差，于是大家之间就有许多的隔阂。但是在这个过程中，我们并没有对自己进行反思，从未认真地思考我所想的和别人所想的究竟有什么差异。更没有去探询别人的想法。有些事不需要沟通，有些事则需要认真沟通。组织中不能反思与探询造成组织很多智障，当公司员工遇到工作当中的困难，组织当中的人是想要去帮助他，还是想要去看笑话，因为他从来没有站在别人的立场上反思自己并探询别人的想法。有时候公司讨论一个问题的时候，因为经常提出的问题被人不屑地对待，而不被尊重，于是这种经验慢慢变成信念，渐渐变成自己的框框，每个人都把自己的想法束缚起来，隐藏起来，于是组织当中没有人再愿意说话，组织变得越来越僵化和迟钝。反思与探询不能成功的一个重要原因是组织当中没有努力去建设共同的语言，有了共同的语言，就能提高交流的速度。
我们学习任何东西都是从完全未知开始，而好奇则是学习动力之源，如果没有兴趣，则也不会有学习。一定要先有好奇心，有了好奇之后，就学习，从而能够达到理解，这个阶段的学习是在知识的阶段。这时候，见山是山，见水是水。
对知识都知道了，但实践的时候发现没有办法实践，感到原来会的东西都乱了，原来的理解又模糊了。这时就进入了混乱阶段，这时，见山不是山，见水不是水。
任何学问学到了一定阶段后，学通了又不通了，这不是退步，而是进步。这个时候，最需要的就是坚持，如果不坚持，退回去，所学到的也就只是知识，你知道了它而已，但是无法运用它，如果你坚持下去，你就会在突然间顿悟，也就是一刹那间理解了。
然后你要不断地按照你所悟出来的东西去做，也就是要力行，渐渐你就会达到真知的阶段，也就到了随心所欲的境界，你就达到了真正的知，也就是智慧。
智慧是一种习惯，一种潜意识境界的理解，能够随心所欲不逾矩，这是比“吾日三省吾身”远为高的境界，后者还是刻意的，是一种意识的工作，而潜意识才是真正的智慧。就象我们学习开车，刚开始时非常紧张、辛苦，每一次换方向、换档都要努力调整，那时候想，要是每次开车都是这样，还是累死人，但当学会开车以后，开车就从意识到潜意识，也就是“悟”，这时候开车就是一种习惯，一种潜意识，变成随心所欲。
人类对自然界的认识也正是从认识、理解到混乱再进一步的认识，实现不断的螺旋式上升。
团队学习就是要释放集体智慧
学习型组织中，每个人透过组织的力量扩展自己。古语说：“众志成城”，“上下同欲者胜”
团队学习的根本目的就是要能透过团队学习，释放集体智慧，使1+1大于2或者变成无限，而不是把大家的力量抵消。只要团队学习做得好，三个臭皮匠果真会胜过一个诸葛亮，让三个诸葛亮在一起，更会爆发出惊人的力量
团队学习的最重要的原理是深度汇谈。这是一种很奇妙的境界，早期来源有两个，一个是印弟安人的对话，二是古希腊哲人对谈的方式，大家互不批判，只把每个人的意见充分地表达出来，这样不断地讲，思想不断地汇总起来，终于崩出很多火花，达到一片光明。通过这种对话使人之间能够进行交流。谈着谈着，蹦出火花来，这是一种很棒的感觉。
深度汇谈是一种情感和内在的一种自然的流动。智慧的火苗不断互相点燃。第二种是讨论。点起智慧的火苗，理越辩越明，人在讨论的过程中会有防卫。人在自然而然的冲突当中会有自然的防卫，怎么样使每个人放下面具，敞开心扉。这需要每个人都不断反省，是否对别人有防卫和有色眼镜。当然，差异和冲突是必然的，只要人们在一起就有差异，差异持续下去，就会产生冲突。这有攻就会有人防，也会有人调和，但经常是没有调和成功，大家各自在各自的思维轨道上运行，混乱期就开始了，给组织造成破坏。这时候就需要冲突双方回到原点，继续进行调和，调和的时候一定要承认对方的假设是存在的，起码是尊重，而不是把他的意见挂起来，置之不理。尊重对方的假设更不能用我的方法来说服你，而是要在对你尊重的前提下来达成共识。
如果组织当中从来没有过冲突，组织不能进步，但有冲突但不破坏，有了冲突然后真正调和，才能达成默契。关键是我们是否把对方当作伙伴关系来进行对话，首先致力于创造一种集体的、安全的交流气氛，把自己内心的假设悬挂起来并通过有效的辅导来帮助团队学习的演练，来达到团队内真正的调和和共同的进步。
作为一个企业，其存在的目的要盈利，但其存在的根源是企业能为社会服务，社会、政府、投资者、消费者和员工对我们都有期望。我们希望能把自己的企业塑造成为超一流的企业，如果公司所作所为都是不被期待的，那么公司是令人痛恨的三流企业，如果公司所作结果小于期待的，那么公司是令人痛恨的二流企业，通过达到社会期望的公司就是一流的公司，如果公司为社会，为消费者，为员工所提供的远远超出了对公司期望，那它就是令人感动的超一流的企业。
学习型组织的目的就是要塑造超一流的企业。只有首先使公司的愿景是要建设成为令人感动的，才有可能把公司建设超出人们的期望。组织里面只要有人真心地想要自我超越，就会给整个组织带来光明，就会感染其他人，有了光明的组织就可能通过团队学习来激发集体的智慧，真正把公司的愿景建设成为现实，成为能够感动自己，感动消费者，感动社会的超一流企业。
