跨越组织的边界
很多组织的领导者或许都有这样的疑惑：为什么企业在刚刚成立时，每个员工都能努力投入，共同奋斗，而当企业壮大后，互相指责、推诿责任、明争暗斗的情况却不断发生？
边界的双刃剑
事实上，在那些刚刚成立、规模较小的组织中，创始人和第一代员工在执行多项任务时一般不考虑头衔、职责或组织级别，采取非正式的、连续和迅速的沟通方式。几乎每个人都知道公司如何运转而且将面临什么样的问题和机遇。
随着组织的成长，每个人的工作范围变得更加明确，而且受到更多的限制。人们不再每件事都做一点，而是开始专注于某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少、次数也更少。整个企业决策涉及的人也越来越少。
“组织边界”，必要而又自然地产生了。它们就像地板、天花板和墙一样确定了组织的结构，产生了组织所要求的级别、职能和心理上的尺度，形成了一个“有秩序”的组织。
然而，这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。
人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。更重要的是，他们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
由于边界变得更加僵硬，组织失去了弹性——当外界环境发生变化(或预期将要发生变化)时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。高级经理从下级得到的信息越来越少——而只有下级才能够真正获得关于客户更真切和及时的资料。一线的工人开始怀疑在总部“象牙塔”内制定的决策。各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。每个人都试图维护他们认为“正确”的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个组织最有利的事情。
无边界组织没有边界吗？
其实，一直以来组织都是有边界的：权力和影响的不同形成了不同等级间的垂直边界；人员分工的不同，形成了不同职能和领域间的水平边界；内部人员与外部人员工作的不同，形成了组织与供应商、客户、监管者的外部边界；文化差异、市场特征的不同，形成了不同场所、不同文化、不同市场间的地理边界。
但是，如果边界像地板、天花板和墙壁一样固定、僵硬，就会阻碍信息、创意、决策、人才、报酬等要素在组织中的自由流动，各种问题也会自然产生。
在垂直边界严密的组织中，一层层的审批过程会让决策时间变长，对市场环境的变化反应迟钝；员工可能会对薪酬、制度等问题感到不满而怨声载道；客户可能会因为没人倾听自己的声音而感到失望和愤怒。在水平边界混乱的组织中，部门间可能会为了保卫自己的权力和资源而相互纷争、消耗精力，甚至互相敌视；每个部门可能都会以实现自己职能范围内的局部目标为重，而无人重视整个组织的目标；每个人可能都在自己的专业领域内不断耕作，但最后需要客户自己将这些产品和服务进行整合……
很多人都知道，个人计算机是苹果公司首先推出的，但或许很少有人知道，最早开发者个人计算机的并非苹果公司，而是“复印”的代名词——施乐公司。
为什么施乐发明了世界上第一台PC，却让苹果占了先机呢？
1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。
由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。
如果没有存在于上下级的垂直边界，施乐的决策者们或许能从下级中得到更多的市场信息，了解到个人计算机这一发明的价值，这样研发者们或许也不会出走。如果没有职能部门间的水平边界，组织中为保护各自的势力范围而互相埋怨、推诿责任的事情或许也不会发生。如果没有与供应商、客户间的外部边界，或许国美电器与厂商间的利益纷争不会愈演愈烈。如果没有不同地区、不同市场、不同文化形成的地理边界，或许全球本土化也不会那么难以实现。
所以，有人提出“无边界组织”的概念。
“无边界”并不是没有边界，不是要完全消除组织的边界，而是希望组织能够更有效地运转，不让边界成为固定、僵硬的地板、天花板和墙壁。无边界组织就是要让边界成为“隔膜”，既能保障组织的完整，又能使信息、创意、资源等要素能够快速而轻易地流通和转移。
无边界组织就是在边界的“有”与“无”之间找到平衡点——确定把边界设置在何处以及边界具有多大的可穿透性，让边界不再成为妨碍行动的坚硬障碍，反而充满弹性和柔韧性，才能够让组织重获活力。
穿透组织的藩篱
正像密歇根大学商业管理学院教授普拉哈拉德所解释的，无边界行为并不意味着要彻底消除所有的行政程序和规则，而是意味着要降低建立新的合作、学习以及生产方式时的痛苦程度，意味着要清除正式的组织结构强加给个体和团队的各种束缚。无边界指的是边界跨越，指的是以可透过的结构替代混凝土工事。
那么，如何让组织边界更具可穿透性呢？
曾经协助通用电气公司成为无边界组织典范的专家们认为，领导者可以通过四种强有力的杠杆——信息、权力、能力、报酬——进行调整。也就是说，信息既要在组织中充分流通，又要与客户、供应商等外部关系进行沟通；既要给予所有组织内部人员自主决策的权力，又要与商业伙伴形成合作的、分权的、协商的关系；既要帮助组织内部人员发展精明地利用信息和资源的技能和能力，又要培养客户、供应商的相应能力；既要在组织内部提供恰当的、有利于实现组织目标的共享激励，又要与商业伙伴实现互利、共赢。
当然，你也可以向成功地跨越边界的通用电气公司学习，采取“群策群力”的方法，进行有效地跨部门沟通与决策。更进一步，也可以参考科尔尼公司的研究成果“透明流程组织”，将跨部门沟通在组织机构上固定下来，形成一个常设和独立的，并具有一定权限的机构。你也可以像BP那样，采用“同事帮助”计划，克服组织内部合作的种种障碍，加强各部门之间的互助合作，实现企业真正的协同效应。
但是，需要明确的是，就像DJ要根据音乐的变化不断调整各种开关和滑杆，来确定低音和高音的强度一样，组织边界的布局也不是瞬间就能够完成的动作，而是一个持续的过程，是一种动态的管理。
挑战而非药方
然而，是否能够让组织具有可穿透性的关键，不在于要采用了什么样的方法和手段，而是要实现思维的转换。正如杰克·韦尔奇在1993年致股东的信中所说：“……人们似乎是被迫地在自己与他人之间铺上了隔层、垒起了墙壁……这些障碍束缚了我们，抑制了创造力，限制了想象力，浪费了时间，扼杀了梦想……”。
人们被动地选择了被边界所束缚。而只有选择主动地转变思维，跨越无形的、自我限制的内在障碍，跨越边界才能够成为可能。
但是，与边界相生的是职位、特权和安全感，跨越边界对某些人或许就意味着失去已经得到的权力和职位。于是，这些人几乎会下意识地做出决定——抵制变革。
所以，跨越边界并不是为组织高效经营而开出的一剂良方，而是对领导者的一个挑战。只有领导者首先转换思维，跨越最终的边界——存在于思想和灵魂的边界，并持续地给整个组织灌输紧迫感及对变革的要求，变革才可能成功。
