企业如果既不甘心接受骨干变相“伸手要权”，又不愿意骨干流失，该怎么办？
大观园集团是一家以水泥能源为主的综合性民营集团公司，最近几年发展形势喜人，可旗下的广告公司多年来始终业绩不佳。为了扭转现状，2006年底，集团任命广告公司核心骨干薛宝钗出任总经理，聘任期一年，年终根据业绩考核决定是否留任。结果引起了广告公司另一骨干贾探春的不满，当即提出了辞职。
探春觉得自己并不比薛宝钗差，过去的业绩甚至胜过宝钗，而且当总经理是自己一直以来的追求，只有做了总经理才能实现自己的能力与人生价值。董事会经过考虑之后，觉得放走探春这样的人才是一种损失，便千方百计将探春留了下了，同时也留下了探春的满腹牢骚。
不过，牢骚归牢骚，探春还是积极配合宝钗工作，尤其业务还是做得不错，整个广告公司里面业务排在第一位。然而在宝钗担任总经理的半年时间里公司遇到了极大的挑战，一是互联网对传统广告业的影响巨大；另外，第一次做总经理，欠缺管理和团队建设经验以及横向内外的协调经验，结果2007年上半年业绩同比只完成计划的38%.于是，探春又旧话重提，向董事会表示不想在宝钗这样无能的领导手下工作，再次要求辞职。
董事会当然明白，探春这次辞职有要挟的意思——要么批准其辞职，要么让她做总经理。而这两种选择对大观园广告公司来说都是比较大的损失。集团CEO王熙凤在这个问题上左右为难：一方面不想放走探春这么优秀的人才，另一方面又不愿意在与员工的博弈中成为被胁迫的角色。情急之下王熙凤修书一封，说明意图，希望得到专家团的帮助。
探春的野心
企业如何看待骨干对于更高职位的野心？是追求，还是要挟？
唐爱国：
为什么探春一次一次提出辞职，她有业绩，有与董事会博弈的力量，你要留住她必须要付出代价，这就是博弈。从人力资源角度来讲，就是激励机制的问题。在管理学上，探春的心理是讲究责权利结合的激励机制。所以我的个人倾向要首先在公司内部建立这种正确的价值导向，实现公司的战略目标。
探春的离职表面看是对宝钗能力的不满，实际上最终矛盾是互联网媒体跟传统媒体的竞争关系。现在广告媒体受到一些挤压，但是又找到新的空间，比如说电梯里的分众传媒。还有针对特定行业的，比如说房地产，就有了市场细分，你找准市场细分，就找准自己的业绩。所以我建议如果宝钗对这种形势没有充分认识的话，董事会应该可以考虑探春的要求，也许对公司发展是一种转机。
梁军：
探春的辞职现在看来只是一种要挟，背后的原动力是她对成功的渴望、对能力认可的需求。所以剩下的问题是董事会如何满足她的需求。一个人的野心是双方面的。只要与公司目标相符合、只要对效益有帮助，我们就应该鼓励员工的野心。
王海鹰：
我们讨论这个话题有一个前提，大观园集团是一个小公司，而作为管理者，王熙凤为首的管理层有一种情绪：探春好像是在要挟。用要挟这个词不妥，作为管理者要有一定的胸怀，海纳百川的胸怀。
必须肯定的是探春的业务能力非常强，并且有为公司出力的决心和行动。如果不给探春一个机会，就会把有能力人的打击下去。在这个问题上我的意见是：在天平上倾斜，保护强人。虽然探春很急躁，在薛宝钗任期未满的时候就提出了辞职，但这只能说明她有很强的职业诉愿，这不是件坏事情。
给探春一个机会
企业如何能让有野心的骨干安心工作？如何才能实现企业与个人的双赢？
王海鹰：
我在管理中也碰到过这样的情况：像探春这样的人能力非常强，并且需要更高的职位，但是企业没有合适的岗位空缺，管理层应该怎么办？我有两个建议：
一是从我党的机制中悟出的一些道理，比如说中央候补委员。现在探春的业绩很好，如果不给予更高的职位，她很可能另谋高就。那我们就需要通过候补职位的方式，让探春看到希望。现在探春的辞职，无非是觉得自己比现任总经理薛宝钗能力要强，但是薛宝钗真的离职之后，谁出任总经理依然是未知数，探春心里没有底，所以采用了辞职的杀手锏。
还有一种方法就是事业部制。如果我是王熙凤，会成立一个事业部——一个独立核算的非法人部门。有些人能力特别强，发她很高的薪水也在公司呆不下去，而且董事会也心疼。那就让她当一个没有营业执照的老板，用业绩说话。有时候不当家不知道柴米贵，当探春在事业部作为主管亲自参与管理的时候，就会理解公司的难处了。
周锚：
关于探春的位置安排，董事会需要全盘考虑，如果其他部门也需要探春这样的人才，尤其是能够发挥她销售干将的作用，那就对探春进行工作调动。这样不仅发挥了她的作用，还可以满足她一定的期望值。
这件事情说明董事会在用人上存在失误，不应该把这两个人留在一个部门，企业用人的原则是用人不疑，疑人不用。两个能力相当、业绩相当、阅历相当的人在一起，容易引起矛盾。从培养人才的角度，如果探春可以塑造成为管理人才，第一时间就应该向她讲明，这样是对企业负责，也是对探春负责。
梁军：
在我们企业对探春这种人启用的是谈话方式，选定一个跟她关系比较亲近的员工与之交心。员工谈话的目的非常明确，就是了解到探春真正诉求是什么，找到这个关键之后启动组织谈话，其结构内容大体包括三个方面：对工作历史的评定，针对其职业诉求进行分析解释，以及对客观环境和条件的说明。
给探春寻找接班人
如何将骨干离职带来的损失减到最低？人才梯队建设对民营企业是否适用？
莘强：
在像GE这样的国外企业里有一个“后继者计划”，基本上把这种核心人力按照企业独有的办法进行排序。所以一旦核心人力走的时候，不会让企业突然出现一个大窟窿。我在三星任职的时候自己也有后继者，只不过我的老板不告诉我而已。这种代替不是恶意的，是一种善意，是督促你去提高。
而在我国，有的时候在民营企业完全是靠领导、经理个人魅力影响企业的运作，没有形成机制，往往是以个人的魅力影响企业文化。企业发展有不同的阶段，如果过分依赖于个人，一旦个体不存在的时候，这个企业靠什么运作？
所以我们的民营企业需要建立一套制度，制度当中有人才梯队，才能像供血一样，人才走了不至于出现一个窟窿，后续人才可以跟进。
王海鹰：
梯队建设对跨国公司是可行的，对民营企业不怎么可行。民营企业不像跨国公司财力雄厚，可以在人才培养上拿出很多钱，民营企业没有这样的条件。在我国民营企业要学会妥协，尽量避免人才的流失，因为通过成本核算，我们会发现妥协的成本往往是最低的，远远低于人才培养、梯队建设的成本。做企业就要“藏污纳垢”，企业需要容忍和留住探春这样的人才，我就可以坦诚地承认我的企业就有一批这样可爱又可恨的“坏蛋”。
