优秀的领导者或拥有沉浮不渝的“疾风劲草”般的“铁杆粉丝”，或者有追随者的“更新换代”。但是，究竟哪一种模式更具有生命力，哪一种模式更有益于“功成名就”和基业长青？
拿破仑说，领导者是希望的批发商。无论领导者是交易型还是道德型，他们都必须面对追随者的梦想。我们忐忑不安地用“管理”来探讨领导者如何精妙地管理领导者本人与追随者以及与公司的关系，这个过程有时候是粗犷其外、微妙其里的大大咧咧，有的时候则充斥着润物细无声的恬然与和谐，有的时候则又是权衡后的折衷，有的时候则又是快马扬鞭的酣畅淋漓。
我们不指望能对这个古老的话题拥有突破性的解读，但深陷其中。这个问题甚至充斥着神秘的色彩，优秀的领导者往往被视为天造地设、难以学习和复制。但是，果真如此吗？
追随者之梦，领导者之手
人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
权力的本质和领导
在政治学者以外，的确有许多人对权力存在着偏见。他们对于权力的感情，与他们对待仇人的感情或者在赌博中输了钱的心情是完全一样的，但是一旦他们获得了权力—无论是职位权力（组织和制度赋予的权力），还是某种道德上的高尚所衍生的感召力，他们就像见到了久未谋面的老朋友，或者像在赌场上获胜归来一般。
权力这个词，早在20世纪上半阙，就被伯兰特·拉塞尔称为社会科学的基本概念，“就如同能量是物理学的基本概念一样”。马克斯·韦伯则把权力等同于强权：“处于社会关系中的人不顾别人的反对意见，去强制执行自己的意愿，也不顾这种意愿会带来什么样的后果。”显而易见，如果后来者批评马克斯。韦伯只是把那些任性的皇帝作为权力的行使者（power holder，PH）—譬如中国的明朝就出了几位这样的朝代，被黄仁宇先生大加着墨的万历皇帝兴许就是这样一位执著的主儿—那么，是绝对会引起共鸣的。哈罗德。拉斯韦尔则认为，权力行使者就是“把个人动机放在公众利益之上，并使之合法化的人”，这里的公众利益，即公共利益，无论他是国家的领袖，还是企业的总裁，或者是NGO的理事长，或者一个村庄的村长，部落的酋长。然而，这种犀利所欠缺的中庸也是显而易见的，正如戴维。麦克莱兰所刁问的：“难道所有的权力的经历的最终目的就是征服别人吗，让别人仰其鼻息就是终极的追求吗？”拉斯韦尔把权力行使者视为恶魔的观察尽管“有市场”，但是也有“竞争者”。“竞争者”们旋即就表示，权力的渴望者们和行使者们的动机也是多重的。首先，他们期望权力能带来安全感，拥有权力可以实现自保，也许批评者会认为权力是把双刃剑，掌权者亦是玩火者，稍有不慎，便要引火烧身，不过，总体上看来，权力的拥有者比权力承受者更能够和更容易保护自己。其次，权力带来地位、知名度、威望、荣誉，甚至自由支配的时间，当然，低级一些的权力行使者还可依赖权力获得寻租者的财富，女人等。
在英国作家霍布斯的《利维坦》里，处于自然状态下的人们尽管不幸，但是却拥有“生而平等”的自然权利，又渴望幸福，出于理性，相互订立契约，放弃各自的自然权利，把它们托付给一个人或者某个集体—利维坦。因此，冷静的观察家相信，理性—有的时候它被还原为仅仅是在一些选择中选择一个好一些的或者不那么差的选项。这很可能是权力产生的源泉。正如奴隶选择劳动而不是逃亡，当然在消极怠工以及鞭笞这些“积极的、具有主观意识的”资本—人力资本无助于更多的产出的情况下，奴隶主选择奴隶保留配额以外的剩余的契约安排，或者正如农民为了活命而在冲撞的资本主义走狗的马嘶声中选择放弃土地而不是一起反抗，失地的农民到城市同样为了生存而不得不走进乌烟瘴气的工厂。但是，我们看到，丛林法则、暴力并不是惟一的权力的产生沃土。而且，越到近现代，鞭子所产生的绩效已经越来越低，它已经像个白头宫女一样，只能顾影自怜，感叹一段沧海桑田。
在中世纪，某些人的权力可能来自于某种信仰，甚至迷信。在工业社会，在经济组织中，权力新的源泉，不再是暴力，而是来自于财富所演化的资本。经理们的权力来自于资本所有者的信托，而他们自己则像模像样地承担所谓的信托责任。在更为复杂的体系中，人们做决定所需要的信息也耀武扬威地成为权力的又一个源泉。
的确，正如政治学者们所看到的，权力的两个必备的条件是动机和资源，权力的行使者和承受者的动机和资源，权力关系就是一个这样的复杂过程：动机的相互满足，资源的重新分配。批评者，相信这不过是交易的老调子。的确，如果说一切关系都是交易的话，核心的问题不过是交易价格是否合理和公道罢了。
但是，这种看法的肤浅在于它对权力行为的事实视而不见，而是一厢情愿地假定交易是一切。权力关系中，或者说威权关系中，对权力承受者动机的次等地位，对其资源的快速的、不讨价还价的征用，是交易论者无法回避的尴尬。的确，权力的本质正是在于此，权力行使者的动机的优先性以及对权力承受者的资源的威权性征用。在二战中，总统难道不能命令惠普公司又好又快地生产信号发生器么？对权力的本质，《领导论》作者麦格雷戈的看法是：“两个或者更多的人去开发另一个人的动机基础的关系，并在权力的行使过程中带来更多的资源，把大多数人引向自己的轨道。”
但是，问题不会这么简单。的确，总统可以命令帕卡德生产信号发生器，但是帕卡德却可以点着灯火让人以为他们正干得热火朝天，而自己坐在哪里抽烟，同时在心里头把那个轮椅上的老头一顿臭骂。
这个问题之所以产生，就是因为我们想知道这个问题的答案：能让那些权力的承受者们不仅仅像蜜蜂一样劳作，还得像猴子一样聪明，懂得站立和使用火。究竟有什么样的办法，可以使得权力承受者们不仅及时地贡献自己的资源并埋没自己的动机，还愿意把将来的资源也大大方方地贡献出来，而不需要权势人物像死神一样端着脸，手里的鞭子像被安装在蒸汽机上一样运动着，最终产生出的结果远远超乎了权势人物的预期？
对，领导的本质正在于此—它要让权力的承受者主动地、持续地呈现资源、创造价值。安德鲁。麦克法兰从结果上考量了领导的特质：“如果领袖带来了他所预期的变革，那他就在行使权力；如果他带来的变革是他所不期望的，那么他就是在施加影响，而不是行使权力。”不过，这个看法的缺陷在于，它无法解决预期目标的问题。麦格雷戈就此认为，领导的才能在于领袖看问题及行为方式以及其追随者的价值观和动机。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖以及追随者的共同价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。
追随者的盘算与领导力的源泉
“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。
一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，他们才能在老板椅上心安理得。
我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随者的动机相较于领导者，有何差异呢？它在需求的满足上落后于领导者吗？
毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己的奋斗史来衡量追随者吗？举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗？
人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，关键在于什么时候有。
不过，有一个更为基础的问题，追随者的动机是否和领导者具有相似性？尽管企业的领导者没有义务对追随者所有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。
作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，追随比不追随这位领导者（不追随所有人而自立门户，或者追随其他的领导者）至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为优秀，二是即使能确定，优秀的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐步瓦解。
领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势；是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标；是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报；是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取（包括人力资源、固定资产、资金等等）、目标辨识以及组织能力具有比较优势。
“盘算”的碰撞与领导者的“技术”
对于追随者的盘算，领导者只有正视，绝无忽视的可能。任何一个领导者，只要他对追随者的盘算缺乏兴趣，他就只能等待“沉默中的爆发”。但是，正视追随者的盘算，不等于领导者成一“惊弓之鸟”，似乎不把满足追随者的梦想和需求作为第一要务，就等于忘却了根本。事实上，有许多的研究和观察，值得我们借鉴。优秀的领导者在“管理”追随者的梦想方面，积累了丰富的经验和“技巧”。
信心是最大的领导力
“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心，你跟他在一起就充满活力。”一位马云的忠实追随者在采访时说道。信心在多大程度上有助于事业的成功，似乎已无争议。追随者们往往在视野的局限和创意的相对匮乏的情况下，对不确定性的估计高于实际的状况—所谓主观不确定性高于客观不确定性，而领导者必须适时地消除这种“确定性的认知溢出”。一些观察家认为，在很多时候，领导者其实未必具有这种能力—他们未必能做到主管不确定低于客观不确定性，因为客观不确定性的估算是非常困难的。比如，一个销售主管预备实现销售业绩翻番的任务时，他未必真能恰当地知道竞争对手、消费市场变迁以及生产支持、物流等多个要素的不确定可能，但是他必须表现出信心。
持续的比较优势与比较劣势
领导者一定要在比较优势和比较劣势之中取得平衡。他既不能面面俱到，事必躬亲，也不能因为出资人的身份或者出资人身份演化出来的地位（出资人的代理人）而不必构建自己的比较优势—尽管在许多场合，出资本身是一项比较优势。当然，在内容上，需要有意识地维护和建设的比较优势在组织能力和目标辨识和设置、战略眼光等等。由于许多领导者具有在“基层”工作的经历，有的时候，基层的工作记忆成为他们领导能力的障碍，不是所有的人得到拔擢是因为他们拥有领导力，而是因为他们在业务上的精深。这样的领导者必须要适时地转化角色。此外，之所以强调持续，是因为一旦比较优势消失，领导者的地位就难以维系，尤其是在有其他人获得了新的类似的比较优势的状况下，无论原先的领导者是否仍然拥有领导者的位置，他都不得不面临放弃领导者的地步。
主动沟通
要发现追随者的“盘算”仅仅靠主观的猜测和想象是远远不够的，假说虽然在前，但是所有的假说必须得到证实。比如，经常有领导者把个人的追求视为团队的追求，这绝对是一厢情愿。当然，也有不少的领导者“血淋淋”的失败经历证实了这种一厢情愿的残酷性，他们也从中获得反思和警醒，如史玉柱就认识到“员工没有对老板效忠的义务，大多数员工的使命是养家糊口”。任何一个追随者的“盘算”都是具体的，困难在于，往往无法用制度来管束他们的“需求”，“监管”这些需求不得实现或者暂缓实现。了解当然就是第一要务和基础。其次，主动沟通激励团队成员的信心和攻坚的决心方面也功不可没。许多领导者往往喜欢在开会的时候，通过声嘶力竭的口号和肢体语言来激励追随者—这种做法可能是来自于运动场上开赛前的那些“仪式”，但是这至少证明了这种方法至少有一半的失败率（如果参赛的队伍更多，那么失败率就更高），因此，它肯定不是一个有效的方法。再次，主动沟通的另一个目的是要搜集在运营中的不满意和不合理。事实上，大多的领导者志存高远，但是往往以失败告终。他们在确定目标之后，不敢和不能优雅地调整他们的目标，这往往是因为他们对运营中的“愤怒”了解不周导致的。
识别追随者的需求序列
之所以特别强调，虽然也是主旨所在，但也关键。许多领导者之所以失败，是因为把追随者的需求整齐划一。事实上，这无异于削足适履。更为值得关注的是，领导者往往以个人的经历作为评估追随者需求的参考系列，这是错误的，但是却是一种有效的简化，在管理行为观测时，屡屡亮相。另一种可能是，许多领导者以更为忠诚的追随者（追随的时间更长）在过去的追随历程中的投入产出比率作为参照系，来考虑新的追随者的需求。这些做法都是不可避免谬误，因为它违背了依照价值定价（pay money for value）的基本法则。马云是这种情形一个恰当的反例。卫哲加入阿里巴巴的时间远远短于马云的“原始追随者”（所谓的十八罗汉），但是他却获得了超过“十八罗汉”的股权。另一些例子是柳传志、王石的做法。柳传志在领导力方面以其“发动机”说辞著称：强调舞台，物质激励与精神激励并重；以从指令到指导再到参与的模式培养下属，使其能在舞台上有建树；在待遇明确的基础上强调责任心；中层以上还须上进心，核心员工需事业心；强调物质激励机制的重要性。而王石，“注重理念的执行，如强调以人为本，即解读为尊重隐私和个人选择权；大胆启用年轻人，信任加责任；可触摸的目标而非好高骛远；锁定目标脚踏实地；有承受失败的心理能力。”
有计划地释放希望
优秀的领导者除了能在愿景或者使命陈述上“大做文章”之外（几乎稍微有志向的领导者都会告诉他们的追随者宏大的远景规划），他们还能有序地释放希望，“领导者是希望的批发商”，但是领导者不能让追随者被希望“噎死”。当他们取得某些“战役”的胜利的时候，领导者也许应该节制自己的兴奋感，无论该胜利是否期待已久，战役的胜利与战争的胜利还隔有太行王屋，—无论如何，他们应该在追随者面前保持“忧患意识”。当然，这只是强调领导者应该有计划地释放希望，而不是自己被希望“撑死”，像个特务保守秘密一样密守着公司和组织的发展前景。过于期待的胜利的获得容易产生“后遗症”，那就是也许老天已经站在我们这一边，我们将所向披靡战无不胜。
培养追随者的领导力
这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。
合作的底线与底线的合作
帝王思想是中国企业家的精神母乳。在我看来，解读中国传统帝王思想，或许能从一个新的角度深入到一个新的层面来认识和把握中国企业家的思想和行为的合理性和必然性。因为对于“修身，齐家，治国，平天下”，中国的企业家与帝王之间有着太多的相似之处。
最近，有一位朋友告诉我：“商场中历来不缺少高位出局的职业经理人，有的事业顶峰突然被架空，如创维恩怨中的陆华强；有的春风得意之时却被董事会罢免，如新浪最初的王志东；有的声势冲天却旋即深陷囹圄，如联想柳传志时代的孙宏斌。他们对企业都称得上功勋卓著，但却高位出局，原因何在？”而他的基本结论是：“触犯了老板的底线。”这倒是与我近一年来的思考接上了火，看来有话可说。
北京大学的周其仁教授，在一次讲课时说到：当你对复杂世界某种现象一时无法做出解释的时候，你不妨退回到一个基本的理论范式，然后再往外推，这时候你就可以避免犯一些常识性错误，比较容易找到问题的答案，做出令人满意的解释（虽然不是原话，但大意应该是这样的）。所以，关于老板底线的问题，看似复杂，其实只要我们把问题退到人与人的合作来讨论，我们就能比较容易地摆脱个案的困扰，从更深的层面向受众提供一些具有一般性意义的知识，而不仅仅是对一些个案特殊性的认识。
幸福的合作都是一样的，不幸的合作各有各的不幸。非要把合作破裂的原因完全归于被权力者触犯了权力者的底线，而权力者永远都是正确的，并且还片面地要求大家来理解权力者，显然是有失公允的。
在市场条件下，职业经理人（尤其是高级职业经理人）与老板之间的关系，本质上说是平等的双向选择的关系。谁是真正的弱者？谁来理解弱者？谁更值得同情？这些问题都很值得研究，也值得好好谈一谈。
合作是怎么形成的？
经济学假设人是自利的。自利的人之所以不得不社会化地生活在一起，是因为在漫长的进化过程中，人们充分认识到了合作可以为个体的利益最大化提供可能。这里所谓的“可能”是指：并不是所有的合作都能给每个个体带来最大化利益。不成功的合作，甚至可能给某些（甚至所有）个体带来程度不同的伤害。但是，尽管合作有风险，但因为合作的利大于弊，人类还是选择了合作，选择了群居。因此，经济学的研究进一步得出了这样的结论：人类的一切合作都是为了得到好处。这个结论或许可以被定义为所有合作者参与合作的底线，也就是说，没有好处，人们是不会选择合作的。
在现实生活和工作中，当个体意识到某一项合作可以给自己带来好处之后，接下来的思维路径自然会进入下一个问题：如果好处实现了，我们将如何分配好处？如果不能实现，每个个体应当承担什么样的风险？当所有的合作者都提出这个问题之后，为了避免“打死狗了再论价钱”的尴尬，合作就进入到一个新的程序，也就是建立合作制度的程序。
关于合作的制度，主要包括以下四个方面的界定：①关于各方在合作中承担不同的责任的规则；②在合作中因分工不同而生成的可以干什么和不可以干什么的规则；③关于违反了共同的约定的惩罚规则；④关于利益（风险）和惩罚的度量衡的规则。理论上说，制度就是人类在合作过程中规定的底线，或者说，契约就是契约各方约定的彼此的底线。所谓“修订契约”，就是修订底线。
在有效率的合作中，各方的底线不仅是明确的，而且清晰的，尽管合作的前景总是存在巨大的不确定性，但好的制度安排，往往体现在能够保证合作各方的权利与义务是建立在平等和公平基础上的，由此，各方都能够形成稳定的预期，从而在正常情况下，各方的利益都能得到既定的可靠保证，即使出现意外，也能够在既定程序中划定相应的责任，以及按约定承担各自的风险。
在有效率的合作中，论及底线问题，往往不是看对方，而是看自己，因为，底线问题已经不是一个内部问题，而是转化为了外部问题。也就是说，一个人在合作中遵守契约的意义，不在于猜测别人的底线，以及决定是否要突破别人的底线，而是变为需要认真掂量自己是否愿意放弃承诺，突破自己在一定的社会圈子里的做人原则和底线，因为合作制度的真正意义在于：让合作各方承担起法律和社会责任以及个人声誉。在这个问题上，许多企业家已经把它通俗地表述为：“做事先做人”。当然，多数情况下，他们是用这句话来标榜自己：“我做人向来是有原则、有底线的。”不排除在有的时候，他们也用这句话来批评和规劝别人。
在哈耶克看来，人类合作的可扩展秩序是在自发的博弈中开始逐渐形成的，这些秩序由于给无数的合作者带来了稳定的可观收益，于是代表这个秩序本质的制度，就在不断完善的过程中持续地传播开来，人类的合作也因此而变得更有效率。当然，这些事也不过是地球上近三百多年来才发生的。
合作的基础：一组契约
如何保证合作能够给合作共同体带来好处，并且在带来好处之后，能够按既定的分配规则对合作者实现分配呢？这是任何一个合作者都不得不关心的问题。也就是从这个意义上说，合作的过程从本质上说，是关于利益的一组契约的执行过程。
在建立契约、维护契约和执行契约的整个合作过程中，由于外部的不确定性，合作的各方都希望实现双赢，并极力避免鱼死网破。然而，在现实的生活和工作中，两败俱伤的合作却时有发生，而且合作的对象总是在时间的推进中不断变换，合作的延续问题，是一个困扰着每一个合作者的问题。
合作不能延续的原因大致有这样一些原因：①契约在制定的过程中有失公平。例如，強权政治，行政垄断，霸王条款等；②制定契约时确定利益分配的标准难以达成一致，例如，是以资本为主，还是以贡献为主，是以资源为主，还是以劳动为主，是以时间为主，还是以效率为主，以及这些因素在分配中的权重，等等；③在制定契约时，没有对物质利益之外的精神的诉求给予约定（这是文化的范畴），以至造成合作中严重的文化冲突，例如，对人的尊重关爱等；④随着合作所带来物质利益的增加，从而使合作的各方都具备了分手的物质条件，价值观的差异，导致了合作的解体；⑤在合作中，由于资源的相对价格的变化，引发合作各方形成新的效率预期，导致合作不能延续；⑥由于信息的不对称，当事人对风险的评估不同，过度防范所造成的恐惧，也可以导致合作各方做出错误选择。
当然，旧的合作解体了，往往意味着新合作的开始。人活在这个世界上，有两件事是不容易逃脱的：一个寻求合作，二是接受分工。
如果无法选择不合作（比如说面对国家和家庭），也就是不能用脚投票时，那么，合作就凸显出博弈的特点，对契约的修订就成为合作的重要内容。契约的修订过程，在经济学家的学术讨论时，被描述为“制度的演进过程”，这个过程可以使制度避免僵化，而更具有弹性，不同的利益各方在这个演进的过程中，不断表达并实现自己的主张和利益诉求，从而推进合作的发展。
由于契约的漏洞以及对契约的不同理解，是合作解体的一个重要原因。所以，合作者之间的关于制度的共识，就显得尤为重要，或者说有着共同的制度知识的人在一起合作会更容易一些，因为，对制度有着共同知识的人，可以形成合作的默契。
合作的结构与预期
孔子曰：“君子和而不同，小人同而不和”。此话说了两千多年了，每每品味起来，余音绕梁，不绝于耳。合作的结构是保证合作的重要前提，不同的结构产生不同的承载力。大智者在一起共事，是一种互补关系，也是一种依存关系。因此他们常常能够实现求大同，存小异。因为彼此都知道各自有不同的诉求，且又深知相互依存的重要，所以在原则性的问题上一旦产生矛盾，大家能够各自摆明自己的观点，经过讨论或争论之后，最终都能在共同利益的基础上达成一致。彼此取长补短的结果，是合作体能够不断进步与发展。
相反，一帮小人聚合在一起，尽管在感情和义气上会很快的溶和，以求得大家和和气气，热热闹闹。但在这样的群体中，制度与原则是做样子的，而伤和气则成为一种大忌，结果在合作不久，就出现了离心离德，加上彼此之间没有行为的底线，较量中不是采取沟通的方式，而是比谁更狠，看谁更坏，这样的合作总是难逃因小事闯大祸的结局，所以也是短命的。
“君子和而不同”，还可以理解为：君子善于将不同的人团结在自己的周围，形成一种更有效率的结构。正如在麻将牌里有一手得分很高的牌形，叫做“七星十三烂”，不同的花色，不相关联的牌，却能够整合出一手大牌，这是高手所为。
合作的结构问题，深入地说，其实是一个“物以类聚，人以群分”的问题。不同的文化观念往往带来合作中的冲突与矛盾。正是从这个意义上说，企业文化是形成企业合作自恰结构的重要因素。而企业文化就其本质而言，是企业的所有成员对他人的预期，以及以这种预期为前提的行为选择。每个人在自己预期中采取不同策略的总和，就是我们常说的企业文化氛围。而基于企业文化基础之上的制度，其意义就在于约束人们在不确定的市场条件下的行为，并使这种行为对于他人来说是可预期的，也就是说，制度安排使每一个合作者的行为变得可以预期，而在他人行为可预期的情况下进行合作，才是人们希望看到的合作，也是让人放心的合作。
关于预期在合作中的重要性，我们还可以从反而进行强调：当一个人产生了不好的预期的时候，就有了违反制度的动机，不稳定的预期，必然造成不可捉摸的行为。
合作是关于定价的博弈
如果说，人们是为了好处才参与合作，那么，如何分配未来的好处，对于合作者来说就是一个非常敏感的问题。在合作中的一切矛盾和冲突往往都是由于分配上出了问题而引发的。从这个意义上说，把合作的本质问题理解为合作者之间关于定价的博弈，是有道理的。恰当地给自己和他人定价，这是合作博弈的必修课。在合作中给自己定一个可以持续拥有的价格，既是一个表达自我预期的过程，也是自我预期修正的过程。
在研究了制度对于合作的意义之后，我们会发现道格拉斯。诺斯在他的制度经济学中所揭示的那个原理是何等的精准和美妙：“相对价格的变化是制度变迁的诱因。”而当一个无效率的制度让合作各方的预期价格都被扭曲之后，合作或者继续停滞在无效率状态，或者合作将开始走向解体，合作各方开始寻求新的合作均衡。
在企业的发展过程中，高层裂变也好，集体跳槽也好，兄弟分家也好，盖因合作者之间的定价出了问题，原有的价格体系，由于没有与时俱进，结果造成了分配上的不合理，当这种不合理达到某一个阈值（也就是人们说的底线）时，合作开始面临制度的变迁或不得不使合作解体。
底线，也就是商人说的底价。要不要抛出底价？什么时候抛出底价？这往往被当作商业机密。“当你知道别人的选择之后，你就能做出对你有利的选择，”这是另一位诺贝尔经济学奖得主纳什说的。这句话的潜台词是：对你有利的选择并不一定对别人有利，所以别人并不会轻易抛出自己的底价，因此，这个底价常常是看不见的，需要去猜的。
男人与男人的合作永远都是实力的合作。“店大欺客”与 “客大欺店”说的是实力强的就敢抛出一个让人不得不接受的底价。这就是所谓“不同重量级的人，底线也是不同的”，因为不是每个人都能输得起和赔得起。所以底线的不同，实际上是重量级的不同。对于轻量级（定价相对低的）一方来说，只有积聚力量，并等待对手实力的衰弱，才有可能在同一水平上进行新的合作。
需要特别提请注意的是：由于恐惧对人的行为的影响往往会超出人们的想象。所以从某种角度说，恐惧就是合作双方的底线。在合作中对弱者的过分轻视，后果是严重的。以弱胜强，往往是因为弱者因巨大的恐惧压力，而把自己的底线调到了“不活了！”于是，无所畏惧者，就无往不胜。合作是不能把对手逼到绝境的，一旦突破了对手求生的底线，博弈的结果就会发生逆转。
如果说底线的变化，是因为相对价格的变化，那么在价格基本不变的情况下，底线也是可以进行调整的，因为利弊的权衡不是静止的，而是动态的。底线的调整往往取决于信息的对称，而信息对称的途径就是沟通。
合作均衡与智慧尽管合作博弈是一个动态的过程，但合作在一定的时间内还是相对稳定的，这种稳定用经济学的术语说，叫做均衡。什么是合作的均衡呢？合作的均衡就是每一个个体如果改变当前的合作制度安排，都不能因此得到额外的好处。这是理论上的描述。在实际生活中，由于信息不对称，对于改变现状的后果，并不是每一个人都能准确地把握。由于每个个体对合作的利益（风险）和合作结果的评估不同，大家都有可能做出错误的选择，从而打破合作均衡，走向对大家都不利的结局，这就是为什么理性人常常会成为“理性的傻子”的原因。
企业中发生的分分合合，以及跳槽与跳槽后又回归的等等现象，告诉人们：由于市场的不确定性以及信息的不完备，任何决策都不可能完全满足决策者的意愿，甚至还可能事与愿违。当然，在多人合作的博弈中，任何策略都是有利有弊的，没有万全之策，只有权宜之策，得失是相互依存的，得中有失，失中有得。所以，每个参与合作的人只能是在“两利相权取其重，两害相权取其轻”中选择。而现实生活中的“相权”往往需要的是智慧，而不是聪明，因为“聪明反被聪明误”。
好的合作，总是依赖于当事人的智慧。但有的时候“智者千虑，亦有一失”，某些偶然因素也可能导致事态朝着不利于合作各方利益的方向发展。因此，“细节决定成败”是有一定道理的，因为细节中表达的信息往往预示着合作的发展方向。
成功的合作者总是比较注重细节，但又不拘泥于细节。其中的奥秘在于，他们找到了帮助自己打理细节的人，而不是让自己放弃大开大阖的气度，只会沉湎于梢枝末节。做大事总是要有大气魄。斤斤计较，婆婆妈妈，是组织不了大合作的。
人既是智慧的动物，也是有情感的动物。在合作中，制度代表理性，理性固然是重要的，但在情感面前，制度常常会显得比较软弱。所谓“理性永远是情感的奴婢”，说的就是这个道理。尤其是与中国人合作，是守着“情、理、法”，还是坚持“法、理、情”，这是一个很现实的问题。中国人特别爱讲面子，这成了基本国情。因此，在很多情况下，所谓的底线，也会因为感情因素的比重而变化，因为面子后面是他人对自己的定价，也包含了未来的预期收益。因此，从这个意义上说，在一个合作体内，那些太不给人面子的人，往往会使合作体不融洽，从而间接地影响组织的效率。也就是说，在与中国人合作的过程中，不能忘记：感情只有建立在商业理性之上，才不至于使自己失落；理性只有在顾及人的感情之后，才不至于使自己孤独。两者之间的拿捏，是可以把合作者分出层次的。
合作中的权力与权利之争
“权力”是能够对他人产生影响的力量，“权利”是不被他人影响的权益。企业中的不同层面的合作的绝大多数矛盾，大致都是在这两个层面展开的。
当我们观察一个企业的老板与高管之间的矛盾时，通常可以从这样几个角度入手：是权力冲突，还是权益冲突？是关于眼前的权利冲突，还是关于未来的权利冲突？是关于经营权问题的冲突，还是关于所有权问题的冲突？而要对这些问题做出准确的判断，往往不是局外人一眼能看明白的。
高管要想有尊严地处理好与老板的关系，应明白以下四个道理。
承认一个人的历史贡献，并不意味着相信他还能给合作体继续带来好处。因此，在做错了事之后，千万不要在老板面前说：“我曾经为党国立过战功！”这一类的话，你必须回答：“为什么一个团守不住一个车站！”否则，“崩”了你不算冤枉。
当你的权力还没有达到“舍我其谁”的时候，你的老板关注的是你在利益上是否过于计较；而当你的权力已经达到“舍我其谁”“尾大不掉”的时候，老板会更愿意用利益来换取你手中的权力。那些在事业已经达到巅峰的经理人，一夜之间被高价炒掉的故事背后，往往隐含了老板对权力丧失的恐惧。当你让别人产生恐惧感的时候，你的真正恐惧就来了。
自尊与自信，是老板的底线，也是企业的无形资产。因此，在不伤及老板的自尊与自信的前提下，权力可以争，利益也可以争。把人当人的时候，人家也把你当人。万万不可以“忠言逆耳”来为自己的鲁莽作辩护。应牢记古人的话：“未信而谏，则以为谤己；信而不谏，则谓之尸禄。”这句话其实应该反过来说：尽管在得到信任的情况下，有话不说是失职，但在没有取得信任（或已经失去信任）的情况下，谏言是没有好效果的，甚至是会产生坏效果的（如彭大将军是也）。千万不要抱怨老板的度量不大，谁让你跟度量不大的人合作呢？
“善良是善良者的墓志铭，卑鄙中卑鄙者的通行证。”不要遇上不值得与之合作的人，这是合作的第一要义。当合作中的恩恩怨怨，因对方的品德问题而不能翻过一页的时候，“走”其实是一种最明智的选择。这样的做的结果，往往是既可以维持感情，又不失风度，且还能得到相应的物质保障。
稻盛和夫的领导课
领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？
稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！”
后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。
授人以渔不如授人以“鱼”
松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。
坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。”
松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。
领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。”
这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念的坚守。因此，优秀的领导者必须告诉他们，螃蟹的味道比它的外形要妩媚得多。
让合适的人同行
优质领导者的一个重要的任务是搭配合适的追随者团队，也就是吉姆。柯林斯在《基业长青》中所阐述的“让合适的人上车”原则。平庸的老板常常不能自我反省的一个错误就是未能选取合适的合作伙伴或者追随者—这些人或许一开始不足以成为“害群之马”，但是最终会“死一条鱼，臭一河水”。不过，更为常见的场景是，不合适的追随者立即导致企业的运营有极其偏僻的缺陷。不过，所谓合适绝不是十全十美，而是在基本的原则、素养和精神上的一致和和谐。
当稻盛和夫还在松风工业的时候，他独自开发出的“U字型绝缘材料”的新型陶瓷材料—这在日本尚属首次；尽管一年前GE已经研制了这样的材料，但是稻盛运用的方法是完全不一样的。这契合了1950年代日本社会步入家电时代的历史机遇和社会需求，这给正在走下坡路的松风工业带来了一丝曙光。松风工业因此成立了特瓷科，稻盛被委任为生产负责人。
特瓷科的事业逐渐成长，工作越来越繁忙；而曾经的支柱—绝缘体部门的工作却在减少，裁员又因为工会的反对而不可能，因此，公司希望特瓷科能吸纳一些“剩余劳动力”。
但是，稻盛和夫坚决地回绝了这个要求。因为，他觉得“（这些人）早已经养成了磨磨蹭蹭的不良习惯，如果接纳他们，只会使得特瓷科的工作效率下降”。因此，他决定亲自面试招募一些合适的人加入特瓷科。
如果领导者能容忍一些在基本理念上“不合群”的追随者，哪怕是几个月，甚至一天，就说明他对一个企业成功的基本法则的认知不清楚或者缺乏信心，他一定会遭遇“劣币驱逐良币”的可悲局面。不合适的人的存在会让优秀的员工失去对领导者的信任，并丧失工作的热情和创造性。但是，我们常常看到领导者往往以亲疏（譬如中国社会的亲缘、血缘、地缘等等）来判断信任的距离。
愿景不如成事第一重要
领导者是否只需要给属下讲述一个可圈可点的商业故事？领导者难道只需要日思暮想一个让人欢欣鼓舞的愿景（Vision）？
不，这远远不足够。
领导者必须要让下属看到，他能带领他的属下“打得赢”，哪怕现在并没有大的成就，领导者也足以让属下们坚信更加美满的未来。必须有“成事”的历史—“扫净了一屋”，才能让人相信领导者是可以成大业的，是可以“横扫天下”的。领导者必须具备了这样的思维，才会不那么三心二意，才不会做事情的时候虎头蛇尾，只有秉持并敬畏“成事第一”原则的人，才会真正体会“专注是金”的份量。王江民说：“10年，我见过太多聪明的人，能说的人，但做成事情的人，就那么几个。”所谓大浪淘沙，被淘掉的正是那些不以成事为第一政治的好高骛远者。也只有敬畏“成事第一”的原则的领导者才甘愿忍受绝大多数事物的繁琐带给人的疲惫感，他们才可能站在那99%的汗水之上摘取1%的灵感—许多领导者总是一厢情愿地以为领导者只需要“创造性破坏”那部分事务，这是多么愚蠢啊。也只有这样的人，才会义无反顾地树立绝不回避问题的姿态，才会对公司政治和权术之类进行倾心的鄙薄与嘲弄。
稻盛和夫算得上是“多舛的命运”—身患结核病，两次参加中学考试皆不理想，大学考试也没通过，找工作又只找到了松风工业这样负债累累、日渐式微的公司。想通过参加自卫队干部预备学校从松风工业“逃走”的“变形记”也因为哥哥以为“好不容易被公司接受，工作还不到半年就辞职，算怎么一回事情？”而扣押了户籍誊本而落空。他也因此而迷茫，对工作越来越厌倦。
不过，稻盛和夫终于也认识到，宝贵的人生只有一次，年华绝对不能虚度，怨天尤人于事无补。这让年轻的稻盛和夫终于踏上了研制新陶器之旅。于是，“夜以继日的枯燥无味试验工作也变得情趣盎然起来”。后来，“回到宿舍也就成了麻烦事情……把烹调用具以及被褥等生活用品带到了研究室……大脑里甚至没有了何时起床何时就寝的概念。”
的确，稻盛和夫似乎并未刻意提及这个法则。但是，他后来的一系列行为就非常深刻地体现了这个原则。也正是坚持了这个理念，他才能在工会干部的反对声中、在没有任何行政职务这样名不正言不顺的时候坚持“绝不能听任员工混加班费”；他才义正严词、掷地有声地对罢工潮说“不”，他才能对“装样子给人看”或者“公司的走狗”这样的冷嘲热讽甚至谩骂中无所畏惧：“我决不是公司的走狗，只是不愿意看到公司刚刚燃起的一丝希望之火被扑灭。”此行可天鉴。工会干部最终软化立场。
如果不是这样的经历，是断然不可能发生西枝夫妇那一段足够让许多创业者耿耿于怀的对话的。如果不是稻盛和夫这种成事第一的姿态，是断然没有他所属的部下们的集体辞职对他继往的追随的。领导者如果以为可以画画组织结构图、分配权力，能够说一说漂亮的愿景就可以高枕无忧的话，那就违背了做企业的基本精神。没有成事第一的姿态的领导者，是断然不会充分考虑属下们做事情的条件与资源禀赋的现状，必然会落入官僚主义的窠臼，最终堕落为瞎指挥与高高在上的所谓的“高处不胜寒”的自我陶醉。
先员工之苦，后员工之甜
领导者的义务是什么？领导者经营企业究竟是出于一种自我实现的潜意识驱动还是赤裸裸的财富驱使？领导者如何看待追随者的梦想？这至关重要。
企业界的人士早就受过“得人心者得天下”的“教诲”。事实上，稻盛和夫也认同这个理念：“设法将企业的人心凝聚到一起，这方面一直令我费尽心血。”但是，稻盛和夫并不是一开始就知道如何实现这个企业成功的不二法则的。一方面是，“我还很年轻，又是技术人员出身。”另一方面，就是稻盛和夫对做企业的经营理念并不是“先知”的。
直到1961年，也就是京瓷的第三个年头。1960年春季招募的11名高中毕业男生拿着按了血手印的请求书找到稻盛和夫，要求定期涨工资以及保证奖金发放。
对话持续了三天三夜。最终，稻盛和夫对这11个人说：“我可以保证自己将为了大家的利益而竭尽全力……为了把公司发展壮大起来，我会不遗余力地去工作。如果将来发现我欺骗了你们，那你们就算杀了我，我也不会有怨言。”
这件事对稻盛和夫的触动是根本性的：“从内心深处理解了那些职工要求我来保证他们自身和他们家属的将来的心情。”他的梦想从创立之初的“希望用自己的技术生产的产品能遍及世界”开始转向为“公司永远是保障职员的生活的地方”。公司不再是一个人的梦想，不再是公司领导者一个人的天堂，而应该是所有职员的生活所依。领导者的梦想要变成公司的梦想，必须要把这个梦想拿去接受员工们的梦想的考验和剪辑。
的确，稻盛和夫为什么能从这样一个事件得出这样一个结论并未得到足够的探究。他为什么没有认为“辞职就辞职吧，有什么了不起”？他为什么没有归咎于这11个人的鲁莽与不自量力、贪得无厌、得寸进尺、狂妄自大、不知天高地厚呢？稻盛和夫为什么总是躬身自省、“罪在朕身”？
领袖者思维
事实上，稻盛和夫至少还有其他相当多的优点，由经营公司的理念所衍生或者体现的利他哲学，不为损人利己之事，对人伦道德的敬畏，稳健基石之上的创造性探索的“创新管理机制”、以及企图发挥每一个人的积极性的阿米巴管理机制（这与海尔推行的SBU管理异曲同工）等等，但是决定一个企业领袖能否在成就别人的梦想的同时实现自我的关键因素在于：他为什么会成为这样的人，他为什么会这样思考问题？
从人生历程来说，稻盛和夫首先是一个优秀的技术人员，是一个对企业经营管理知之不深的年轻人。充其量，他在上高中的时候成功地销售出父亲生产出的纸袋的体验彰显了他的商业敏锐的触角—这也只说明他是个好的推销员。但是，这些点滴已经管中窥豹地体现了他把握人性的悟性和能力，从某种意义上说，养成了他从“活法”、从人生的意义这个原点去思考问题的习惯和立场。
但是他为什么形成这样的思考视角？这仍然是个谜。“实际上，连我自己也有些弄不清楚。”稻盛和夫自陈道。任何理论家和学问家都无法恰切地解释为什么一个人是这样而不是那样。家庭教育、前辈先贤的榜样效应、遭遇的回馈和激励过程—努力得到的回报，如老师的表扬（一种先进的教育方法）等等都可能深刻塑造一个人的思维习惯。如果一个人总是努力但是却无以为报，那么他要么怀疑自己的能力，要么就怨尤社会的公平。的确，害怕得结核病而拒不照顾得了结核病的叔叔，但是最终却得了结核病，这种“善恶有报”的“轮回”；稻盛母亲的嫉恶如仇（坚持对欺负叔叔的高中生进行反抗）；稻盛对老师偏心的不满激怒了老师，但是却得到了父亲的支持；在自己迷茫、怨天尤人的时候想离开松风工业参加自卫队干部预备学校的时候被哥哥制止；逃票被逮着；西乡隆盛与大久保利通这些前贤的启迪—他们一个是理想主义者，一个是为了理想宁可折弯的务实的建设者的代表……它们一起塑造了稻盛和夫，塑造了稻盛和夫的思维方式。
不过，我们更想强调的是，稻盛和夫首先是一个勤奋的思考者和行动者—“付出不逊于任何人的努力”。这样的人会思考各种可能的状况、剖析事件的各种原因并比较之，只有比较才能真正发现事物的规律，才能不“尽信书”和教条主义—这正是稻盛和夫坚持“实学”的根源，不为人们建立的各种窠臼所束缚。人们很多时候表现为“羊群效应”的受害者，他们做什么或者不做什么以及怎么做往往是因为其他人也这么做的缘故罢了—这种行为使得他们往往远离了事实的本来面貌，这也是为什么稻盛和夫强调“简单是做事和做人的最佳原则”。
