授权，一种有效的领导方法。然而，一些中小民营企业的老板并不明白，时常听他们感慨，随着企业业务量的增长，团队越来越膨胀，需要应付的差使越来越多，因此越来越感到精力不济，力不从心。而且随着竞争的加剧，越来越意识到需要有专业化的操盘手，才能保证业务的持续增长和公司的良性发展。但是，大多数民企老板不懂得授权是基于一种充分信赖的心态，对自己、对他人信赖。因此令他们感到最头痛的不是选择职业经理人的问题，而是聘用了职业经理人后授权的信任问题！因为缺乏信赖的人，不会采取授权的领导方式，而是将权柄牢牢抓在自己的手中。

　　为了解决授权的信任危机，或授权后的信任问题，关键的一点是使中小民营企业的老板们知道：授权必须有效！所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。

　　选用职业经理人，甚至包括提拔企业内的高级管理者，都要以信任为第一要素。选聘人才的时候，首先不应该考虑的是这个人与自己的关系疏远问题。关系近则优先考虑，关系远则靠边排队。虽然用人时考虑信任问题本无可厚非，信任他人，前提是对自己的信赖。但同时又不能将信任作为唯一要素，在所谓的信任关系建立后则不考虑对企业绩效影响重大的职业操守、工作态度、工作能力等问题，则只会对企业发展造成负面影响，根本达不到使用职业经理人目的。授权是为了选拔人才、培养人才，大胆使用专业管理者创造新的可能性。

　　有不少民营企业为了摆脱家庭式管理，也聘用职业经理人。但引进职业经理人后，官职可以给，银子可以给，但是审批权万万不可以给，属于典型的“给官给钱但不给权”。大部分企业在选择职业经理人时，首先想到的是既然企业花了很高的代价引进职业经理人，所引进的人才就应该是其职业背景越资深越好，操盘能力越高强越好。然而殊不知，大脚不能穿小鞋，小脚穿大鞋，也造成脚累，更是对鞋造成一种很大的浪费。对于职业经理人而言，与职位相对应的审批权、决断权是其开展工作的最基本需要，只有官位但没有实权的职业经理人在实践中不可能发挥作用。

　　这里要明白聘用职业经理人的目的。一般来说企业聘用职业经理人的目的是为了企业长足的发展。因此要克服聘用职业经理人只以短期请师傅为目的。若如此，聘用职业经理人形同请咨询公司，只期望能从职业经理人那里得到一些新的点子或策略，并没有长期合作的想法。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询来得低，因此就假借聘请职业经理人之名行开拓眼界之实。殊不知现在的企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠从师傅那里学来的一招两式甚至是偷学来的残招半式根本无助于企业的发展。

　　此外，民营企业要做到有效授权，还要解决信任以外的授权危机。反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。

　　解决信任以外的授权危机，达到有效授权，首先要建设良性的企业文化。企业不管大小，都应该有自己独具特色的文化。而良性的企业文化是企业团队成长的土壤。在民营企业里，若能建立并逐步完善企业文化，则会使企业的员工自然的融入其中。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会自然和企业内部通行的行为规则保持一致的步伐；不能融入企业文化的就会自然的退出或被淘汰，此时即使有部分浑水摸鱼者也会成为不能被团队所接受的异类，而沦为人人喊打的过街老鼠。这种良性的企业文化会自然的帮助老板提升信任系数。

　　其次，构建合理的内部管理体制。在企业内从高层、中层、到基层的组织结构、决策程序、岗位分工与描述、人员职责定位、工作流程、绩效考核（包括工作分析、KPI设定、考核组织、考核办法及实施、奖惩机制等）等“软件”都是内部管理体制的组成部分。合理的内部管理体制是保证企业良性运转的基础。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，就为跑、冒、滴、漏情况的发生提供了有法可依的保障，制度的执行又有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，在一个完善的内部管理体制下面，自然省去老板只凭感觉来判断能否信任的麻烦，而且也增加了许多科学合理的评价成分。

　　最后，也是最关键的一点就是中小民营企业的老板要具备非常理性、客观的“得”与“失”评判水平和胸怀。也就是说企业老板具有一种宽广的胸怀和先谋定而后动的眼光至关重要。企业老板在用人方面也同样存在着大智慧者算大账，小智慧者算小账的区别。企业以高薪聘请了总经理，一段时间内使企业的营业额有了提升，达到或超额完成了老板的预期目标。此时即使职业经理犯了一些错误或给企业造成了一定程度的损失，但只要职业经人所犯的错误不是原则性的，企业老板就要继续以一种包容的胸怀去积极支持职业经理人的工作。这样做可以实实在在稳定职业经理的人心。

　　总之，有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。

　　有效授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。

　　授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。只有这样才达到了向经理人授权的目的。