这里所指的“职业经理人”不仅包括职业经理人，还指广大的企业的领导，尤其是私营企业的老板，因为他们往往活跃在经营管理的第一线。

    有人做过统计：一般来说，经理们作出的决定三分之一是很平庸的，三分之一是错误的，三分之一是正确的。也就是说大部分时间，经理们总会有非常令人失望的表现。这意味着什么呢？

    高层管理者的素质和决策水平是决定企业生死存亡的最重要的因素，方向错了，执行力越强，死得越快。甚至在经济环境比较乐观的条件下，我们也常常会看到一批又一批的企业倒掉在没有敌手的市场上。他们的失败不是因为竞争，而是自己打败了自己，选择了一条自我毁灭之路。企业没有形成一个有效的决策机制，经理们的过分依赖个人经验、市场直觉、甚至突发奇想和某种心理偏执来做决策是多么危险啊！

    许多企业的失败都可以归结为领导的原因：决策者素质的低下，经营管理中的独断和任性搞垮了和正在搞垮形形色色的企业。要经理们认识到这一点是有难度的。承认这一点，是企业管理者自我管理、重视沟通、管理科学化和民主化的前提；承认这一点，要求大多数企业家具有勇敢、诚实的品质和自我反省的能力。

    公司高层管理者的认识错误和决策失误导致企业发展受阻碍或者走向失败的表现千奇百怪，但是常见的误区有以下几个：

    1、不能认清长期的趋势，没有提出指导企业发展的“事业理论”。

    通俗的讲，事业理论就是一套统合企业发展过去、现状和未来的战略思想。管理学之父德鲁克认为任何组织想要取得成功都必须拥有一套符合自己的事业理论。事业理论有三部分构成：对外部环境的现状和未来趋势的认识，对组织特殊使命的设定，为完成企业使命所必须的核心竞争力的假设。

    对每一个组织，不管是否为商业性的，还是政治性的，一个清晰的、一致的和目标集中的事业理论能产生非常惊人的力量，历史的发展反复的证明了这一点，企业的发展亦然。

    煮青蛙的故事在企业界广泛流传，虽然有人证明这是对青蛙的诽谤，但它很生动形象地说明了对环境的不知不觉对于企业无疑是死路一条。企业往往从目前的最大利益出发,而舍弃长期的、深远的组织变革，虽然这种变革能最终增强效率竞争力和盈利能力，但是企业更倾向于选择立竿见影的短期的经营业绩。

    我们目前大量的民营企业存在非常严重的“短视行为”和“弱视行为”，不了解现状，不了解趋势，不了解经济发展的内外环境，不了解市场的变化。环境有利，有钱就狠狠地赚，经营管理上不讲究“可持续发展”；环境恶劣，能维持就维持，实在不行就倒闭。对员工、对企业、对社会没有什么责任感。创办企业的目的就是投机性地掠夺社会财富。这样的企业不倒掉反倒奇怪了。

    2．自身角色认知错乱。

    管理实际上是通过别人把事情做好的科学和艺术。好的管理者能够让别人出色地完成自己意图。自己不一定要方方面面都优秀，只要懂得信任、有效授权就能团结比自己更有能力的人。在企业中，各个位置都有其特定的功能，只有这些功能协调运作，充分发挥作用的时候，组织才能充分实现自己的目标。如果名实不符，组织的功能必会出现紊乱。

    在民营企业中我们常常会发现这样的问题，总经理把大量的时间用在具体的工作之中，对于下属的工作，事必躬亲，甚至当下属不能解决时，自己赤膊上阵。部门经理也很情愿把困难上交给领导。这样最大的问题就是，企业整体限于日常事务之中，被具体的事情淹没，没人搞战略，搞筹划，去思考。最后使得这个企业成为一只待死的青蛙。

    当企业的功能紊乱和方向失误时，有远见的、能力强的员工会慢慢地对企业失去信心，积极或消极地抵抗这些错误。正是这种抵抗会挽救可能出现的重大损失，这是企业中一种来自下级的健康的疗救的力量。如果没有改善，这些员工就会变得非常失望并最终离开企业，剩下那些“没有任何借口” 接受现状的能力差的员工。他们也只好回避任何冲突，努力让自己适应低效的、病态的环境。当导致企业变革和进步的积极力量在组织中慢慢流逝掉以后，企业最终会在一片难以忍受的沉默中走向死亡。

    许多小企业的领导对下属缺乏信任，既不信任下属的能力，又不信任下属的人格，任何较为重要的事情不但自己决断而且还要自己执行。像一个独脚戏的演员，独自一人手忙脚乱，组织中的其他人在旁冷眼观瞧。

    实际上，员工在初期很难很好地独立完成工作。领导者必须要提供帮助和指导，基本的培训就是必须的。让新员工了解工作目标、岗位任务、工作程序和执行标准是员工自我管理的前提。遗憾的是，很多企业都不注意最基本的公司管理制度和管理标准的建设――这是员工提升绩效的前提。

    作为一个管理者必须对新员工做到如下三点：（1）对新员工开始时候的示范；（2）引导员工主动参与；（3）授权员工对于本岗位的“自我领导”。

    3．没有及时地用员工参与式管理代替自上而下的管理控制。

    如果把企业比做一个有机体，企业的员工就是这个有机体的细胞，自上而下的管理控制虽然能够取得表面的一致，但是它致命的缺点在于压抑了员工的创造性和活力。有机体的基本的单位——细胞缺乏活力和创造性，这个整体就面临着僵化和死亡。

    在上世纪五六十年代，美国有很多企业都效仿军方的管理。因为军队步调一致，纪律严明，按照命令—— 控制原则组建起来的.而现代企业,越来越转变成以责任为基础, 每一位成员都必须视自己为 “经理”才能更好地承担起团队工作的角色。自从团队管理的概念被广泛地引入企业管理中，上级发号施令，下级俯首执行的现象就一去不复返了。

    企业有义务给个人更多的自由，以免他们以压抑自己的热情和创造力为代价来适应组织。压抑员工创造力实际上是封闭了企业新财富的源泉，也是在竞争中自掘坟墓。

    公司必须获得员工的忠诚，但不能以命令的方式获得。任何一个想有所作为的企业都必须通过努力，为员工创造一个人性的、积极的环境来的争取员工的认同和忠诚，这是企业活力和创新的前提。现在企业中,管理的职责更是激励而不是命令。在组织寻求控制以满足对秩序的需要和个人寻求自由地创造之间寻找完美的结合是现代企业管理的精髓。所以，现代组织必然具有平等的、协调的特点, 不可能演用从前的老板和下属那种
“命令―服从”模式。员工的敬业和高度的责任感不是被要求出来的，而是长期关怀和培育的结果。

    七十年代在西方兴起的团队合作就避免将员工排除在决策过程之外，从而提升组织的平均智商。他们认为使员工集中精力于具体的工作任务而不是致力于创造性的协作，只会浪费员工的才能，滋生平庸。

    德鲁克认为在即将到来的组织形态中,构成组织联系的将是相互的理解和责任。权力和责任必须加以平衡,否则就会出现企业中的独裁。

    现代管理者要寻求一条通向和谐和高效的管理之道：在组织的控制和个人的自由之间必须保持完美的张力，以便达到综合效益的微妙的平衡。

    另外，我们还可以注意到一个现象：管理中对于绩效的追求应该是管理的目标，它常常被一种执拗的心理倾向所误导，认为绩效不佳是因为没有对下属实行全面的控制。我国许多企业中的管理制度和惩罚条例看不出对企业的绩效有何建树，但是对人的控制的心理却一目了然。这种人性的痼疾非常值得每一个管理者警惕，这是一种反文明反人权的冲动，不但最终严重影响了企业的效益，而且对社会是非常有害的。这是商业伦理非常关注的领域，篇幅有限不多探讨。但是我们要持续的关注，并且对于任何宣扬控制，不平等，美化欺骗和美化奴役为主旨的管理论调奋起还击，不管它表面上以什么伪装或者口号出现！

    4、没能重视绩效

    不重视绩效是经理人最严重的错误，绩效是企业的目标。关注绩效不体现在心态上，不是管理者的态度信念，而是看组织是否有切实可行的保障绩效的措施和实践。

    管理中出现的许多问题表现出来的症状可能多种多样，但是都可以归结到对绩效管理的失败，不明白这一点，管理者常常会在一些错误的方向上努力，浪费资源并且于事无补。在企业中，员工不理想的表现也是组织在管理绩效上应该进一步提高的信号。

    绩效是由员工创造的，管理绩效又回归到对人如何管理的问题。可以说西方管理的演变就是围绕如何通过人产生更好的绩效这一主题展开的。当代的人本管理之所以受到普遍的尊重和接受就是因为人本管理在提升组织绩效方面非常卓越。

    提升组织的绩效不仅是一个管理上的问题，它更多的是对人性的理解和洞见上的问题。GE的韦尔齐在培训下级经理所用的教材竟然是伟大的莎士比亚文学作品。因为要提高员工的绩效，必须了解员工的心理。莎士比亚的文学作品作为培训教材在揭示人性的深度和广度方面是无与伦比的，这方面我们也非常佩服韦尔齐的高明。

    怎样才能让员工创造出令人满意的绩效？所有的绩效管理必须围绕平等和正义这两个核心来设定。虽然单纯地探讨什么是平等，什么是正义显得过于抽象，但是这两个概念一旦落实在具体的企业中，具体的工作上就立即变成了活生生的可感知的具体的东西。一个企业如果让员工感到被歧视，被不公正对待或者自己的付出和回报没有很好地结合，期待员工有好的绩效是非常幼稚的。公平这正义两个尺度是良好绩效的前提，只有实现公平和正义，其他的激励措施才能产生效果，否则的话，在员工来说，连基本的公平和正义都没有实现，想通过其他手段获得绩效这类做法就显得有欺骗和愚弄之嫌。

    一般来说注重绩效管理的组织在制定考评时必须注意的三个问题是：（1）防止绩效——奖励脱钩；（2）防止掩盖绩效，不分主次 （3）防止绩效无法验收和评估模糊。要设计一套切实可行的管理绩效的办法，管理者必须具备专业素质，如果不具备，他得有非常强烈的学习意愿。

    企业或任何一个组织如果没有相应的管理机制，企业存在着一种自然的倾向：走向混沌和混乱，走向无效率。并且组织越大，这种倾向就越明显。这也是国内管理专家一直呼吁民营企业要注意的问题：企业“做大”之前一定要追求“做强”。除非有特别高超的管理，企业的规模和效率是成反比的。

    GE的管理，韦尔齐最初追求的目标就是大企业的规模，小企业的效率。通过韦尔齐狂风暴雨似的变革，GE实现了这一点。为此，韦尔齐获得了全球第一CEO的桂冠。

    目前在我国，以民营企业为主体企业发展迅猛，规模不断扩大，管理水平严重滞后于企业的发展，落后的管理将更加严重的制约企业发展的速度和效益。并且无论是管理者还是创业者大多数都没有专业的管理素质，另外许多民营企业家在思想上也不看重先进的管理方法。企业中经验主义盛行，急进浮躁弥漫。所以我们常常看到一个好端端的企业，迅猛发展到八九十人的规模，本该大展宏图，谁知会在很短的时间突然间永远的消失了。扩张过快，没有管理机制来保障，企业从内部坍塌了。不是悲壮地在竞争之中到下，而是在高速发展的路上自己把自己葬送了。中国绝大多数的民营企业都是这样倒下的。很少的中国企业是因为执行力不利失败的，因为我们缺乏的根本就不是执行力。中国人是非常忍辱负重的，顺从几乎是我们民族的一个最鲜明的特征，漫长的封建时代和大一统思想使得我们的民族不张扬个性，不忤逆权威。我们真正缺乏的是学习力和创新力。

    今天，管理工作的基本任务仍然没有改变：通过赋予人们以共同的目标,共同的价值观,正确的组织结构,持续的培训和发展机会等手段，使组织中的成员能够充分发挥个人能力在共同的工作中协同创造出良好的业绩。

    目前，许多的企业家对自身的学习投入不够，对员工的培训不重视。短视决策和行为严重地制约着企业的长远发展。不但员工看不到未来，企业的创立者也看不到未来。在这样的环境中，要强调员工对企业忠诚和敬业无疑是扯淡。扯淡是不可能有绩效的，这是多么浅显的道理，得经过多少失败和打击才能让企业的领导认识清楚。当前我国民营企业管理的核心应该是企业领导者的自我约束的管理和基本管理系统的建立，以便避免上述常见的错误。

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