在变幻莫测的市场上，一家公司的成败常常要看运气如何。动荡的市场蕴含着机遇，但对于企业管理者而言，机遇出现的时机、属性以及它们的重要程度，既无法预测，也无法控制。市场挑战也是如此。在这个竞争激烈的赌场上，你下了赌注，就会盼望出现最好的结果。有时候，做得好还不如运气好。
过去6年里，我研究了20多对彼此相似的公司。这些公司处于诸如电信、航空、企业软件等难以预侧的行业，来自中国和巴西这类国家。通过类似公司之间的比较可以看出，在面对同样不可预见的挑战和机遇时，它们是如何作出不同反应的。
我发现，越是成功的公司就越幸运。在某种意义上，它们总能更有效地应对监管、技术、竞争、宏观经济或其它不稳定因素的意外变化。这种幸运太重要了，容不得白白浪费。“积极等待”策略在最成功的公司身上得到了体现。这是在极难预料的市场上采取的一种策略，要求经营者对既无法充分预知又不能控制的机遇与挑战进行预先考虑和准备。
企业首脑有时就如同一艘船的船长，凝望着遥远的地平线，为船只确定航线。在许多市场上，未来充满迷雾，几乎不可能看清。例如在电信业，不断变化的规章、持续的技术变革、Skype之类非传统竞争对手的进入，以及消费者偏好的改变等，都在持续带来一系列不可预见的机遇和挑战。再比如，中国的汽车需求就是诸多因素的共同产物，比如更高的可支配收入，政府在基础设施方面的投资，对中产阶级生活日益强烈的渴望，宽松的信贷环境，以及雇主不再就近提供住房等。
不过，机遇并不都一样。在变幻的市场，企业面临着不计其数的中小型机遇，以及周期性的黄金机遇，后者可以在短期内创造出大大高于所投入资源的价值。典型的黄金机遇包括收购一个大型竞争对手从而获得全球性业务规模，如苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)对国民西敏银行(NatWest)的收购；还包括在中国或印度等新兴市场出现的爆炸性需求；或者是率先推出iPod这样的新产品或服务等。
黄金机遇只在外部环境同时打开几扇机遇之窗时才会出现。想一想中间件——那种连接一个公司各种应用程序的软件所带来的机遇，IBM和BEA两家公司将之转化成了数十亿美元的业务。当时，好几种情况同时出现了：网络的发展促使人们需要一种软件让公司的各种应用程序之间实现交流；当时的技术已能够解决这一需求；NCR和Novell等早期领军企业被其它市场分散了精力；风险资金数量太小，阻止了许多新兴企业在同一市场角逐。
在这些情况下，把握时机最为重要。如果IBM和BEA早一两年进入这个市场，消费者的需求就不会那么强烈，而技术也不会那么发达。如果晚几年，手握大量风险资金的新进者就可能已经确立领导地位。
管理者们既不能预测也无法控制黄金机遇。但他们可以让公司做好准备，以便在某个机遇到来之时一把抓住。个中诀窍并不在于当黄金机遇到来时如何英勇努力，而是在于风暴之间的相对平静期默默进行准备。
明确轻重缓急
在不可预知的市场中，管理者们往往会采取无数次的试探行动，推出一系列新举措，试图以此防范各种可能的意外事件。这是一个重大误区。员工和管理者淹没于诸多经常互相冲突的“优先事项”中。管理人员同时寻求的重点太多，这种努力既浪费了资源，也阻碍了不同部门之间的协作。管理者必须严格把关，挑选首先要去实现的少量目标，把其它的合理关注暂时放在一边。同样重要的是，他们必须决定哪些工作应该停止，以便腾出时间、精力和资源，以确保真正关键的目标得以实现。
探索未来前景
行事谨慎的管理人员会有意识地采取措施，调研不甚明了的未来。首先，他们会针对几个方向进行探测，以拓宽搜寻机会的范围，而不是“一条道儿走到黑”。探索性尝试包括投资于创业公司或与其协作，或展开小规模实验来测试市场。其次，在探索行动中，管理者必须对异常情况（令他们惊讶或与预期冲突的新信息）保持警醒。在混乱的市场中，管理者的思维地图很快就会过时，异常信息则为地图哪里出错提供了线索。
市场侦察就如同沿着一堵防护墙寻找突破口。在大多数时候，公司遇到的是坚硬的表层——不愿让路的竞争对手，不愿购买的客户，或不奏效的技术。管理人员应该在市场上寻找突破口。一旦找到，就应该蜂拥而上，并随即投入其它资源。
留足储备
在相对平静时期，管理人员应该建立专款储备，以便在黄金机遇出现时迅速调用。这需要克制。如果一家公司将涉入过多的探索领域，或同时在一个地方投入太多，那么在黄金机遇来临时，公司的储备资金就会捉襟见肘。为了避免这种风险，高级管理人员应该详查公司的资源分配流程，控制探测行动数量，只在明确评估后增加投资。
保持战备状态
在积极等待期间，管理者必须着手改善运营状况——削减成本、加强分销渠道、改进产品。效率较高的竞争者能在暴风雨中幸免，而低效的竞争者则会被淹没。在风平浪静时改善运营有助于积累“战争”资金，同时也能建立抓住黄金机遇所必需的信誉。例如，苏格兰皇家银行能赢得国民西敏银行，就是因为苏格兰银行的执行纪录让资本市场相信，它是最有可能使交易获得成功的买家。
宣布主要目标
积极等待中最大的挑战之一，乃是决定何时该养精蓄锐、何时该全力以赴。
管理者会周期性的面临非常重要的机遇或威胁，要求公司全力以赴。此时若将其宣布为公司主要目标，将能产生一种紧迫感，使组织集中精力，优先配置资源，并奠定协作。然而许多管理者表示，这是他们最难作出的决策。事实可能证明，短期的谨慎行事有害于长远。错过每一个黄金机遇的公司将最终发现，自己被那些既能积极等待又出手果断的公司击败了。
领导一家公司进入迷雾般的未来仍是一项危险工作。然而，通过在相对平静时期的积极等待，管理者可以增加他们成功的概率。 机遇偏爱有心人
在不可预知的市场中，好运气非常宝贵，不容错失。如果在重大机遇和威胁之间的平静期积极等待，管理者们将能够提高抓住时机的几率：
明确优先事项，避免浪费精力和资源。
对未来进行调查预测，发现市场空白点。
保留一部分现金储备，在重要机遇出现时投入使用。
在暴风雨间歇期，保持公司的“战备”状态。
宣布抓住某个机遇是公司的主要目标，以便比竞争对手更快抓住它。
补充阅读
■彼得•德鲁克(Peter Drucker)，《创新与企业家精神》(Innovation and Entrepreneurship)，1985。
■康斯坦丁诺斯•马凯斯(Constantinos C. Markides),《为所当为》(All the Right Moves)，哈佛商学院出版社(Harvard Business School Press)，1999。
■合著，《管理变数》(Managing Uncertainty)，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)，1999。
■唐纳德•萨尔(Donald N. Sull)，《中国制造》(Made in China)，哈佛商学院出版社，2005。
■美国海军陆战队，《冲锋陷阵》(Warfighting)，Greenhill，1989。
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