如果你是一位自己创业的公司老板，当企业发展到一定规模之后，你是依然事事亲力亲为呢，还是开始做“甩手老板”？或许这两种方式都有点极端，但毋庸置疑的是，如果你依然像《铭嘉公司为何衰落？》这篇文章中的王永那样，不能适应角色的转换，对任何自己以外的人都不放心，那必将陷入管理的梦魇。而在我们这个策划中所提到的另外几位公司的老总，他们采用了另一种极端的方式，放手，让企业自己运转。在“放”的背后是“收”，是对人才、制度等几个关键点的把握，是“四两拨千斤”的神奇效果。惟有收放自如，才算是完成了又一个创业者向企业家的角色转变。

　　问题篇

　　铭嘉公司为何衰落？

　　铭嘉公司是一家以电信增值服务为主的企业。几年前，创始人王永在增值服务行业还未形成规模时，带着十几个人创办了铭嘉公司。随着近三年增值服务行业的蓬勃发展，公司规模迅速扩大到了120余人，虽然公司产品并不多，但经营业绩成效显著。

　　2006年，信息产业部和某运营商开始联合规范市场，增值业务陷入了前所未有的低谷。同年，铭嘉公司的控股股东—迅唐股份公司的董事会决定调王永回迅唐公司任总裁，免去王永铭嘉公司总经理职务，并同意铭嘉公司总经理职务可由王永任命。在接下来的几个月中，王永在任职迅唐公司总裁的同时，铭嘉公司总经理一职依然空缺，并没有任命新的主管，而是王永私自代理着铭嘉公司所有的日常事务。由此，酝酿了公司在管理中的一系列矛盾。

　　决策缓慢制约发展

　　身为迅唐公司总裁的王永，经常要到外地出差、出席各种会议等，受到公司管理体制的制约，铭嘉公司很多日常事务都因没有及时审批而搁置下来。然而，无法搁置的是逐渐没落的增值服务市场，久而久之，决策速度缓慢的铭嘉公司经营业绩开始滑坡：“国家不得一日无君”对于一个企业亦是如此，没有指定的领头人，导致铭嘉公司人心极为涣散、员工大量流失。此时的铭嘉公司虽然还有几项业务可以勉强支撑公司运营，但都受到行业环境和公司内部管理影响，工作效率非常低下，业绩一路下滑，可谓是内忧外患，四面楚歌。

　　小刘是刚来铭嘉公司不到一年的业务部门经理，为了完成公司的业绩考核并能让公司的业绩有所回升，小刘凭着与某运营商良好的关系，带领着部门员工积极与该运营商积极地沟通联系合作，终于在2006年最后的一个月中争取下来了一个新项目，运营商要求小刘两周内将项目计划书和业务合作合同送交审核，过期就将与其他公司合作。

　　眼看胜利在望的小刘与主管副总商讨，主管副总非常支持小刘的新项目，在其帮助下小刘加班加点地拼命工作，用了三天的时间就完成了计划书和合作合同。信心满怀的小刘风风火火地拿着财务计划和业务审批表来找王永审批，可惜当小刘来到王永办公室时，发现他没在，于是只好把文件放在桌子上。看到王永桌子上已经堆满了等待批示的文件，小刘给王永打了个电话确认这件事情。王永说，自己正在开会，让小刘先把文件放在桌子上，等他下周回来再批复。小刘心想，离规定的时间还有一周多，于是照做了。

　　等到王永回公司的日子，离规定的时间还剩下三天。小刘决定找王永面谈一下项目的事情。当小刘刚到总裁办公室时，发现王永又在开会，不好意思打扰的小刘只好给王永发了条短信，没等多久，王永回复：你等我一下，会议开完跟你谈。

　　这一等就等到了晚上八点，饿着肚子的小刘终于等到了王永。虽然小刘将项目的方方面面都给王永讲述得很清楚，并告知提交文件的期限，或许是王永出于习惯性的谨慎，或许是他对提交的调研数据有自己的看法，总之并没有批准小刘的计划和合同，让小刘先回去等他的消息。小刘虽然竭力向王永解释，但面对毫不动摇的王永，只好拿着没有审批通过的计划书沮丧地离开了办公室。

　　一个月后，由于上一年小刘所在的部门没有完成任务，王永决定加大绩效考核力度，增强激励效果，将小刘所在部门员工工资的40%纳入绩效考核薪酬范围内，也就是说如果小刘的部门没有完成公司下达的季度任务，就只能拿到60%的薪金，只有完成公司下达的季度任务，才可能拿到100%的薪金。刚听到这个消息的小刘正想着怎么规划2007年一季度计划，正巧他主管副总来了个的电话，告诉他上个月的那份合同批下来了，说王永亲自调查后决定接手这个新业务。听到这个消息的小刘不知道该是喜是悲，都一个月了才批下来，项目早被别的公司抢走了，如果去年批了这个项目，部门的绩效考核就可以完成，今年的压力就不会这么大。郁闷不已的小刘开始怀疑王永对自己的信任度，几天之后，小刘以生病为由离开了公司。

　　有职无权

　　小刘离职的消息在铭嘉公司不胫而走，讨论此事和知晓事件过程的人也越来越多。不少员工对公司在员工劳务合同有效期内，没有与员工商量强制颁布一刀切的“野蛮”考核制度，“蓄意”降薪的做法非常不理解，有的员工甚至向人事部门提起抗议。

　　人事部门了解情况后，将情况汇报给了在外地出差的王永，王永要求人事部门先安抚大家的情绪，并且通知大家第二天上午开会，并亲自主持会议。第二天上午，铭嘉公司所有员工都静静的坐在会议室，等待王永的到来。没多久，王总走进了会议室，在他后面还跟着一位身着正装、领导模样的人。王永向大家介绍说，这位是张总，就是为铭嘉公司请来的总经理，王永这几天出差也是为了请这位身在上海的经验丰富的领导。

　　张总以前是王永的领导，也是王永的朋友，在电信行业摸爬滚打20余年，有着丰富的管理及行业从业经验。他的到来对铭嘉公司来说算是场及时雨，经过十几天与员工的沟通，他逐渐了解公司现状，在公司所有员工和几位副总心里树立了很高威信。一个月后，张总开始部署公司战略规划，调整公司的业务结构。王永看到张总如此“大手笔”，看到自己辛苦找来的项目被一个一个砍掉，便开始心存疑虑，决定找张总谈一下。

　　朋友谈话当然比较直接，张总不同意王永介入此事，他追求的是公司发展，但王永又不让其放弃铭嘉公司现有业务，于是一来二去两人谈的没有结果，但最后张总还是应王永的要求，减少了业务上的调整，毕竟公司所有事务还是需要王永审批。

　　两个月过去了，政府对增值服务的规范更加严格，再赶上315和国际电信日，铭嘉公司在业绩上没有太多增长，张总为公司的前途十分担忧，于是再次找到王永商量业务结构调整的事情，但王永的态度与上次一样异常坚决，不希望对公司作大调整。张总切实感受到自己有职无权，做事放不开手脚，一周后也借出国探亲辞去了铭嘉公司总经理的职务。

　　刚有些起色的铭嘉公司又回到了松散的状态，张总走后，陆续又有员工和主管副总离职，整日忙于工作的王永看到铭嘉公司的落寞，心中只有不断地叹息……

　　授权篇

　　授权才能逍遥

　　“我给自己的规定是一天只接15个电话，一个星期必须骑自行车出去短途旅行一次，一个月至少回一次菲律宾与家人团聚，一年至少有150天的时间是属于我个人的。我不希望自己与工作‘结婚’。”北京世贸天下国际贸易有限公司（以下简称世贸天下）董事长李昂多用他那“声调怪异”且还不娴熟的普通话为《当代经理人》记者报出了上面一组数字。

　　李昂多是菲律宾人，来中国已经有四、五年的时间。五年前的他是ABB的亚洲区总裁，正当因为业绩突出，ABB准备将他调回总部任全球副总裁时，他却选择了离职、自己创业—进入一个和以前的工作、经验、人脉没有任何关联的行业。而这样做的原因就是为了多点时间留给自己，做一个逍遥的“甩手老板”。

　　自由的时间与空间

　　“20、30岁的时候工作是为了钱，钱是最大的动力。但当你的工作完全流程化以后，你会觉得钱不再是主要因素。做ABB亚太区总裁时，有三个国家，我每星期必须都走一遍。当这样的工作经历3年之后，我的激情已经耗尽了。我一共去过26个国家，这26个国家中只有5个国家是单纯地带着家人旅游，剩下的都是商务需求。一开始时，到了某个国家我还会抽点时间去购物，可当到过一个城市5次以上，且时间又不完全由自己支配时，我连购物都懒得去了。在ABB，除了节假日以外，每个高级职业经理人可以有40天的休假时间，可是不可能真正休40天，在我记忆中我连10天都没休过。虽然我现在选择的这个行业，我以前的人脉、资源等都用不上，但这些全新的东西可以让我保持激情。任何事情，只有有激情，才能让自己的脑子活跃起来，才能把全身的细胞调动起来。选择创业，也是为了有更多属于自己的时间和空间。虽然我现在还称不上‘甩手老板’，但最起码我可以自由地支配自己的时间。”李昂多向《当代经理人》阐述了选择自己创业的原因。

　　世贸天下的员工告诉记者，李昂多是一个名副其实的甩手老板，因为你很少看到他出现在公司。而在李昂多看来，当一个企业发展到一定规模时，管理者的最大任务是高瞻远瞩，而非事必躬亲，这就需要恰当地授权。

　　“授权并不是说什么都不管，而是让管理者从事务性、常规性的工作中解脱出来，有更多的时间与精力，关注、开拓新的领域，构思企业未来的发展战略。好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。一个管理者或许只能用30%或者更少的精力投入到一件事上，而授权给员工则意味着100%的精力投入。员工100%的精力，与你30%以下的精力相比，谁能做得更好可想而知。比如巴菲特，他把一天中的大部分时间用来思考和阅读。他每天接听的电话屈指可数‘他平时只和少数几家伯克希尔。哈撒维旗下子公司的负责人保持联系；他很少召开会议，他在谈到自己日常工作时都会表示没有多少事可做。”李昂多说。

　　“适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。有了这些人才，企业的发展就会如虎添翼，取得更大的成功。”DBI咨询公司总经理王善亮对《当代经理人》说。

　　寻找恰当的授权人选

　　李昂多认为，授权的一个核心问题是这个“权”授给谁？因此找到合适的授权人选是决定授权是否能顺利进行的重要保证。“一个企业的核心能力，来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。管理者想授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍拍脑袋就是能决定的事情，这取决于理性的思考和分析。”

　　在世贸天下，李昂多会给每个员工同等的机会。“我会把我准备授权的职位列出来，然后贴到公司的网站上，当然也会列出我认为满足这个职位的条件。公司所有的员工不分职务级别，只要符合这些条件，且觉得自己能胜任、感兴趣都可以申请。对于条件符合的员工，我一般会让他们回答两个问题来决定哪个人最终成为这个职位的胜任者：其一，我不在的时候，你如何保证你负责的项目或者部门正常运转。除了公司的常规制度以外，你还有什么其他的办法？其二，假如我不在的时候，你所在的部门突然发生了危机，而你又联系不到我，你会怎么处理？这是两个没有标准答案的问题。”

　　对于，最终胜出的员工，还有三个月的实习期。在这三个月中，李昂多给他们三次失败的机会。“比如在我不在的时候，他们完全可以自己做主。一旦做不好的话，前两次的损失和失败都由我为之承担，但如果第三次失败，就意味着不合格，需要换人。”李昂多表示。

　　“合理地授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权利，在被授权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格是明智的选择。”王善亮说。

　　李昂多选择授权人选的标准是“才干＋兴趣”。“我接触的很多中国企业家，他们选择授权的人选是‘才干+忠心’，且‘忠心’比‘才干’更重要。我觉得这是一个误区。封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。于是就造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。对企业和事业忠心的人才是真正的核心人才，而对企业家个人忠心的往往是‘奴才’。”

　　授权项目组

　　“当你找到合适的授权人选以后，你就必须充分地信任他，决不能以一个上级领导的身份随便去干预他所负责的工作。”李昂多说，“刚施行授权制度时，我自身觉得很难适应，总觉得这件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己变成了一个配角。所以，授权不仅意味着员工要更有责任心，也意味着管理者必须完成一项心理训练—学会在适当的场合做员工的配角。”李昂多说。

　　除了确定合适的授权人选以外，世贸天下还在企业内部建立了授权项目组—如果有比较重大的公司决策，而公司的管理者又不在时，那么授权人要与授权项目组的所有成员共同决定。

　　在刚进行授权制度时，李昂多要求员工当他不在公司时，一旦公司有重大事情一定要给他打电话。后来他发现，这种做法不仅没让他成为真正的“甩手老板”，反而更忙了。无论大事、小事，员工总给他打电话，电话声此起彼伏，让他不但没有办法好好休息，也没有办法静下心来去思考公司的战略规划。后来，他将“电话制度”取消了，给了员工充分的授权。要求授权者如果碰到棘手的问题，而一个人又无法决定时，要找同一个部门的同事或者同一项目组的合作伙伴商量一下，将大家的意见综合在一起。后来他发现这种综合大家意见的做法不仅避免了个人意见的片面，更调动了大家参与公司决策的积极性，让员工之间更团结、更有主人翁感觉，每个人都像对待自己的事情一样去解决公司的问题。于是，李昂多在授权人的基础上又增加了授权项目组。

　　“授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。而被授权的员工由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就非常同心。”李昂多表示。

　　“通过授权，我发现了很多有潜力的人才，更重要的是给了自己一个做逍遥的‘甩手老板’的理由。”李昂多对授权管理很是享受。

　　◎专家观点

　　成功授权三原则

　　很多老板认为，只要我有开放的心态，舍得把手中的权力放出去，再有个人能把我手中的权力接过去，就万事大吉了。其实这只是授权的一个基本条件，要想真正使授权者和被授权者能够“双赢”，使公司能够“大赢”，还必须在整个授权的过程中注重细节，谨慎操作。因为即使一位老板决定授权的时候能够心态开放，但他自己也不能保证能够在别人掌管他一手创建的公司的整个过程中，做到心态开放。一旦他对自己的观念产生动摇，必然会影响被授权者的工作。

　　因此，一位老板如果真的决定授权的话，那他必须坚持以下几个原则。

　　原则一：循序渐进

　　在决定被授权者的时候，一位老板可能面临诸多困难，最常见的一个问题就是由于信息不对称，缺乏对被授权者的全面细致的了解，从而有可能产生用人不当的后果。

　　解决这个问题，针对不同的被授权者可以采取不同的方法。如果是公司内部自己培养的年轻人才，可以把他放到老板助理的位置上。通过日常的密切接触，一方面老板对被授权者的才干、人品有更多更深入的了解，另一方面也可以对其进行言传身教，使其更快进步和成长。在适当的情景下，可以适当放权给他，比如在正常的审批流程中增加这位被授权者的审批流程，或者让其作短期的代理老板。这样做既能锻炼人才，又可以控制风险，等到时机成熟，就可以全面授权。

　　采取这种做法要注意的一个问题是，一定要在适当的时候让被培养的人承担一个独立的工作，可以是一个独立的项目、一个独立的模块，或者整个工作流程中一个独立的阶段。因为只有这样，才能激发起人充分的斗志，你给他的责任越大，他发挥出的潜能也就越大。也只有这时候，才能真正看出一个人具备的素质和能力。

　　而对于那些空降来的高管，如果对其能力和为人还没有足够把握的话，可以采取逐步放权的做法，慢慢建立起授权者和被授权者的信任。

　　原则二：事前控制

　　我们都知道，盖房子最重要的是打地基，如果地基打不好，盖出来的房子再漂亮、再坚固，也会成为“比萨斜塔”，更严重的变成一堆瓦砾，成了“雷峰塔”。

　　对于授权也是同样的道理，在授权之前，授权者和被授权者确立的诸多原则，就成为授权这座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，决定了整件事情的成败。

　　这个地基的一部分是双方认同的、并用书面形式加以明确的责权利关系。这是双方合作的契约，明确了双方要承担的责任、掌握的权力和享受的利益，为双方规定了各自活动的界限。这样一份契约首先要坚持责权利对等原则。老板给了被授权者多大的责任，也就要相应给他多大的权力和利益，并为其提供相应的人力、物力和智力支持。另一方面，契约中也要规定相应的对被授权者的考核和监督机制，老板应当对公司的财务数据和库存等关键性的指标做到心中有数，对授权可能带来的不利后果有充分的预测，并设置叫停的底线。

　　地基的另一部分，要规定好授权者和被授权者的信息传递机制。古人说“疑人不用，用人不疑”，实际上这一点一般人很难做到，而做到的那些人，却有很多因为盲目的信任而吃了苦头。

　　而“疑”的产生主要是因为信息不对称，尽最大可能消除信息不对称，也就是最大限度地消除了怀疑和戒备。惯例性质的工作报告、述职报告，不定期的通畅的私下沟通，都是使双方获得必要信息，牢固合作关系的保证。

　　原则三：责任主体在老板

　　有很多授权失败的老板把责任一股脑推到被授权者身上，但真正的责任其实正是老板自己。失败的原因不外乎两个：选人不当和监控不当。既然授权，老板就应当做好承担结果的准备，比如有的老板为了以防万一，会给自己留下一定的时间和资源，以备情况不妙时重新亲自上阵。但采取这种“留一手”的做法，会使被授权者产生不被信任的感觉，影响双方的合作。因此完全放手还是“留一手”，还需要根据实际情况灵活把握。

　　制度篇“甩手老板”的组织智慧

　　几月前，世界钻石大王柯西卡的公子大婚，全球时尚和奢侈品界的数千贵宾都去道贺，比利时珠宝品牌TESIRO通灵中国区CEO沈东军和夫人也应邀参加了这场延续三天的盛大婚礼。

　　第一天，所有宾客聚集在安特卫普郊外的一个赛马场，欣赏著名歌舞明星的表演。

　　其后，柯西卡在一家乡村俱乐部招待宾客，这个鸡尾酒会无疑是个高层次的商务沙龙。男士们在觥筹交错中谈论着时尚圈的趣事、自己公司的新品以及最新的派对；女士们则聚在一起谈论着珠宝、服装，犹如知名的“巴黎社交舞会”。

　　“每年，我都有一半时间往返于欧洲与中国大陆之间，出席各种社交场合。作为时尚品牌CEO，我自身也是品牌的一部分，是时尚的代言人，所以长时间出差司空见惯。”沈东军对《当代经理人》说，“如何在长时间出差的情况下不影响企业的日常运作，关键在于是否能够拥有适宜的流程管理和组织智慧。”

　　在沈东军看来，“甩手老板”并非不管企业的事务，而是专注于企业的战略、文化、制度建设和例外管理。

　　三级年度目标

　　在TESIRO通灵，日常事务通常被目标管理和流程管理消解。

　　市场部的Steven原来在一家香港企业工作，进入TESIRO通灵后，在5月顺利组织起了一次新品推广活动，他最大的体会是不需要像以前一样事事都要向上级汇报，无论是市场调研还是新品推广，都有一整套流程指导，自己的下属也能够明确知道自己应该干什么，不需要他事事提醒。

　　“TESIRO通灵通过员工个人目标和所在部门目标的逐级实现，达成企业的年度经营管理目标并最终实现企业的发展战略。”沈东军说。

　　TESIRO通灵根据公司年度目标和各部门职能描述制订各部门的年度目标，要求各部门根据自身年度目标和下属员工的职务描述制订下属员工的年度目标。为保证三级年度目标的顺利实现，公司、部门以及员工个人年度目标还要分别分解为季度目标和月度目标。各级目标须由被管理者的直接上级与被管理者在平等协商的基础上根据直接上级的目标加以确定。目标确定的方式是双方签字认可的目标管理协议。

　　为了实现这种目标，TESIRO通灵实行跟踪管理，定期回馈制度，以便经过一段时间后就对阶段性的目标进行评估。沈东军认为：“这样有利于及时发现情况，对计划进行适当调整。如果企业不能达成阶段性的目标，无疑也不能实现最终的战略目标，所以制定阶段性目标对战略计划非常重要，尤其在企业所处的环境变化很快时更是如此。制定阶段性目标可以促使执行者对战略执行情况进行阶段性分析总结，有利于及时发现存在的问题以及环境的变化，从而对战略计划进行调整，以利于实现最终目标。”

　　“通过目标管理，上到每位管理者，下到每位员工，都非常清晰地明白自己每天应该做的事情，自己要达到的目标，所以不需要我或者其他管理者去监督。”沈东军说。

　　“网上”控制

　　同时，TESIRO通灵以标准化流程来管理工作进程，而不依赖管理人员的全程调控、催促，或拍脑袋决策。此时即便管理人员不在现场监控，工作仍可以按部就班地推进，减少了因个人理解差异、人际间衔接不到位等不确定因素，而且，按照事先所明确的和相关岗位人员的责任划分，可以迅速找出问题点，追查事故责任，避免内部扯皮与推诿，有效提高工作效率。

　　“采用恰当的目标管理和流程管理，可以让我脱身专注于战略性问题，这样，即使在公司，也不会全天沉于日常管理事务。外出时，根本就不担心企业事情。”沈东军如是说。

　　不过，有时企业也会出现一些突发的情况，例如合同需要CEO紧急签字。“没关系。”沈回答，“只要按照流程，轻点鼠标，在网上就可以完成办公。”

　　TESIRO通灵采用网上办公信息系统，实现信息的集成与共享。高效的信息系统保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

　　走在TESIRO通灵的办公区，记者发现所有职员的请示、批复、留言、知识共享都是通过网络来完成。网上办公系统的引入完善了企业目前的流程，提高了运作效率。

　　“流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。”沈东军告诉《当代经理人》。

　　组织智慧

　　“除了流程控制，还需要建立与之适应的企业文化。企业文化建设中包括建立组织智慧，让个人头脑变成组织头脑，提升组织的管理能力，唤起员工对企业精神的共识，即把抽象的价值观转换为看得见、摸得着的东西。”沈东军说，“只有唤起大家对工作的热情，我才能真正放心做一个‘甩手管理者’”。

　　“所谓组织智慧，是根据前人的经验，结合自身的特点提炼出来，并在长期实践中确立的规律性的精华，这些精华在组织内部固化、共用和传承，便形成组织智慧。”沈东军解释道。

　　在现有的组织里，员工工作范围的限定，即员工从事何种业务工作仅仅是每个人应该承担的最基本工作。企业的管理者对员工的要求不能局限于此，他们在完成业务工作的时候，还需要对组织有所贡献。

　　这种贡献包含了两层含义，一方面是对组织中“人”的贡献，诸如招聘到合适的员工，为组织培养优秀的人才等等，另一方面则是指对组织制度的贡献，需要员工创新制度、创新流程……

　　TESIRO通灵采用平衡计分卡，把员工招聘、培养纳入到管理者的个人绩效中，把是否为组织中的人力资源做贡献作为评价管理者绩效的关键指标。TESIRO通灵的管理者还需要定期写述职报告，描述自己在组织中为人力资源所做的贡献。管理者在完成业务工作的同时，会把他的知识也贡献出来，整理成自己的思路，让公司的员工共同分享。通过管理者这种在工作中的言传身教，与员工形成密切沟通，引导、矫正员工的行为模式，这种与工作结合紧密的培养人才方式无处不在，无时不有。

　　但能够提升组织能力的不仅限于企业中高层管理者或者技术骨干基层员工的智慧，普通员工常会对组织提出非常有价值的建议。

　　TESIRO通灵逼迫员工提建议，把员工的工作建议列入绩效考核体系中，比如定期举行创新评比大赛，规定员工定时定量地提建议，提不出高质量的工作改进建议，则在裁员时有可能成为首选对象。

　　这种强制性的标准化管理，能够让员工的智慧贯穿于组织的成长脉络中，导致每一位员工都是管理者，与组织共享成长的力量，共同推动组织制度的不断优化。

　　“通过组织智慧，每个员工的价值都在企业中得到了充分体现，每位中、高层领导的智慧都传授给了员工。所有的员工都是企业的管理者，因此他们会很自觉地去工作，形成了一个良性的循环。因此，我在不在都一样。”沈东军说。

　　◎专家观点

　　搭建起战略管理的框架

　　很多民营企业的老总选择作“甩手老板”，这一方面是出于这些老板们个人选择的转变，另一方面则是企业发展的必然。当一个成长型的民营企业发展到1亿到10亿的资产规模，随之而来的必然是产业链的加粗拉长和业务模式的复杂化，在这种情况下，企业老板再想事事亲力亲为，已经变得极其不现实，角色的转化势在必行。“定战略、搭班子、带队伍”，不仅是柳传志在自身角色转变时给自己的定位，也是很多想进行角色转换的企业家的定位。

　　对于一位想“甩手”的老板来说，在“甩手”之前对企业的制度进行完善是必不可少的过程。不同的制度适用于不同的业务规模和结构。如果企业的业务单一且规模不大，那么在对制度进行完善的时候，可不急于做过大的调整，重心依然放在对运营流程逐步规范上。而如果企业的业务结构呈多元化、跨地域发展的趋势，那么则要把组织制度由注重运营流程规范向注重战略管控功能调整。

　　所谓向注重战略管控功能调整，就是要搭建起战略管理的框架，形成“业务规划—预算—管理报告/业绩评估—团队建设与激励”的管理闭环，通过这个闭环的良性循环，即由明确目标与重点任务到通过预算分配资源到业务执行回顾与评估、再到团队建设与激励的不断循环和修正的过程，把这几个管理动作转化成固定的组织行为，从而达到支配组织按照战略管理的规定程序正常运转的目的。

　　拿华为来说，其制度建设与实施经历了一个“模板化—固化—活化”的过程。即在制度建设阶段，强调采用模板化的流程管理工具；在制度实施阶段，不求完美、大胆实施。虽然这个阶段的制度和流程还不是非常完善，但这样做一方面可以起到养成员工的职业化行为习惯，校正员工的行为的随意性，另一方面，也可以把制度流程中不完善的地方暴露出来；最后的活化阶段，则是制度版本升级的阶段，此时强调抓住管理的关键点，放开非关键点，保持流程活力，避免组织僵化的过程。

　　另外，在进行制度完善时还应注意的一点是，制度应当简明实用，易于理解和操作。

　　人才篇

　　用人就像风险投资

　　身兼两家公司董事长的艾学蛟这样分配自己一年的时间：“有两个月在世界各地摄影，有半年在全国各地讲课，剩下的时间才是用来管理公司的。”艾学蛟掌控着湖北爱华集团和东方视野教育有限公司，其中，爱华集团下属有5家子公司。

　　谈起摄影，艾学蛟的声音里就透出压抑不住的兴奋，早已成为中国摄影家协会会员的他又在筹划着到非洲肯尼亚的拍摄行程。而在全国各地的讲学带给他的则是另一种满足，一种“传道授业解惑”的自豪感。

　　摄影、讲学和管理公司，艾学蛟都是乐在其中且成绩斐然，爱好和事业两不耽误，能做到如此分身有术，全在于他用人有胆，育人有道。

　　两个25岁

　　艾学蛟手下曾经有两位25岁的老总。一位是爱华集团旗下嘉禾装饰集团的总经理钱俊雄，他走上总经理岗位的时候只有25岁。另一位是东方视野教育有限公司的执行总裁孔令涛，艾学蛟刚刚给他下了任命书，用艾学蛟的话来说，这个任命让公司的人“再一次大跌眼镜。”这两位年轻的老总还有一个共同的特点，他们都没有受过高等教育，都只有高中文化程度。

　　艾学蛟从这两个年轻人身上却看到了另外的东西，那就是成长为一名优秀管理者的特质。第一次接触，艾学蛟就对钱俊雄很感兴趣，随着接触的增多，艾学蛟越来越发现这个敢想敢干的年轻人身上的优点和自己一直寻寻觅觅的理想的管理者的形象相符：熟悉业务、执行力强、经营点子多、待人真诚……

　　那时的艾学蛟正需要重新任命一名总经理，但是不是让这个年轻人上，其实他自己的心里也犹豫不决，毕竟钱俊雄太年轻了。回忆起当时的情景，艾学蛟依然记忆犹新：那是个寒冷的冬天，为了找个暖和点又不被打扰的地方，他进了一家商场，从一楼到五楼，又从五楼到一楼，上上下下不知走了多少遍，才最终下定了决心。

　　事实证明艾学蛟的决定是正确的，钱俊雄担任嘉禾的总经理7年，业绩以每年翻一番的速度飞速发展。艾学蛟笑着说：“我都希望他慢一点。”

　　有了钱俊雄的先例，任命孔令涛对艾学蛟来说就不再是个难做的决定。艾学蛟接手东方视野的时间并不长，用他自己的话来说，之所以接手这家公司，很大程度上是看中了孔令涛这个“值得投资的人”。孔令涛身上有很多与钱俊雄相似的东西，比如都是从普通的业务员做起，都有不俗的业绩，都有脚踏实地的执行力……自从发现了孔令涛，艾学蛟就开始有目的地观察他，外出讲学的时候，也会把孔带在身边。孔令涛的敬业和令人赞赏的沟通能力不断加强着艾学蛟的信心：每次艾学蛟讲课的时候，当时还负责业务开拓的孔令涛都会利用课程的间隙，和每一位听课的人交换名片，进行交流，因为他知道这里面有很多他的潜在客户。有一次开会，一位国家副总理到场，全会场中唯有孔令涛走上前去，和副总理交换名片……

　　鼓励犯错误

　　选对了人只是第一步，如何培养和扶植这两个年轻人，让他们成长为真正优秀的管理者，艾学蛟还是颇费了一番心思的。

　　在管理方面，艾学蛟既有理论知识又有管理经验，理论方面，他是管理学博士，实践方面，他有十多年在商界摸爬滚打的经验。艾学蛟说，我可以把我所有关于管理的理念都交给他们，而他也正是这样做的。

　　钱俊雄刚上任那阵儿，每到下班以后，都会到艾学蛟的办公室来聊天，没时间的时候半个小时，有时间的时候就一两个小时。艾学蛟说，这不是随意的聊天，而是我对他进行单独培训。艾学蛟注重的不是书本知识，他更看重的是思维方式的培养和管理理念的活学活用。

　　艾学蛟举了当时自己“培训”的一个例子：北京大学附近有个著名的飞宇网吧，当人们还不太习惯到网吧上网的时候，飞宇推出了一项免费措施：每天早上7点到9点上网免费。这样做有什么好处呢？免费可以招徕大量的顾客，过了9点还想上网的人肯定就会自愿付费了。艾学蛟问钱俊雄，这个案例对当时帐面上只有1.6万元现金的嘉禾有什么启示呢？经过他们共同的研究探讨，嘉禾开了2000年全国第一家免费家装课堂，把大批顾客吸引到嘉禾周围，打开了嘉禾进一步发展的顾客基础。

　　艾学蛟对自己的优势和劣势有清楚的认识：我想法很多，管理经验丰富，但是精力的分散造成了执行能力相对较弱。这一认识使他对于自己和下属公司总经理的职责都有明确的定位：我出战略思路，他们来执行。他认为扶植一名年轻管理者最重要的一点是，允许他们犯错误，如果犯的是探索发现过程中的错误，不仅不会批评，还更受到鼓励。他给了每一位管理者两年的时间来进行试验，让他们看看自己行不行，他也判断他们到底行不行。

　　让游戏规则说话

　　艾学蛟一直坚信“疑人不用，用人不疑”的古训，虽然这句话曾经让他吃了大苦头。1995年，艾学蛟砸下1000多万元，成立了武汉最大的建材超市—武汉建材装饰城。可几年下来，他的建材装饰城始终只亏不赚，入不敷出。直到1996年底，艾学蛟到各地的建材市场转了转，才发现每张同样的三合板，自己的进价比市场高出2块多钱。艾学蛟顿时如雷轰顶：自己盲目地相信别人，可被自己信任的人却在原材料进货上“大动手脚”，更可悲的是，由于既无做建材生意的经验，又无严格的管理制度，自己睡在“火山口”上还浑然不知。1997年，艾学蛟不得不痛下决心“关门大吉”，屈指一算，1000万亏得所剩无几。

　　失败的教训让艾学蛟懂得了用游戏规则说话，现在，他和自己任命的每位高官都签有责权利分明的合同。

　　艾学蛟对于两位年轻的管理者是完全的放权，但这并不意味着毫无约束。这个约束就是财务数据。艾学蛟认为，这是最能说明问题的东西。另外，他也会通过员工的意见反馈来考察管理者的表现。

　　两年试验期过后，艾学蛟会给管理者股权，把职业经理人变成合伙人和股东。用艾学蛟的话来说，这是既激励又约束的“金手铐”，把个人的发展和企业的远景结合在一起。因为任何财务和人事的控制都会有漏洞，唯有让管理者觉得自己和企业的命运相连，他才会“拿该拿的，不该拿的想也不想”。

　　艾学蛟之所以把所有权和经营权合一，还出于对于人性的考虑。他觉得人的感激之心维持时间不会超过一年半，虽然当时可能会感激培养自己的人，但时间久了之后，如果收入和付出长时间不能成正比，就会产生其它的想法。

　　经历过风雨的艾学蛟依然相信“疑人不用，用人不疑”这句话，虽然多了几分审慎的态度。他说，用人就像风险投资，用对了，皆大欢喜；用错了，就会输得很惨。