近年来，在全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的概念内涵正在发生质的变化，不仅美国公司、欧洲公司，还包括日本公司，全世界的公司都争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。建国后，我国在国营企业逐步建立了一套固定工的用工制度，这个制度的特点是，当政府用行政手段将城镇劳动力统一分配到国营企业后，再以“固定工”的形式使劳动者与企业保持终身固定的劳动关系，随着改革的推进，“固定工”变成“合同工”。在竞争激烈的环境中，许多企业，特别是中小企业，它们的决策却经常导致员工产生心理契约违背，从而表现出消极怠工、抗议、忠诚度下降，甚至离职等一系列有损企业的行为。这些行为，轻则降低企业的工作效率，重则导致企业的衰亡。传统的心理契约——员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，在越来越多的情境中受到前所未有的冲击。而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了二十多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了一个新的高潮。
20世纪60年代，Argyris(1960)、Levinson et al.(1962)、Schein(1965)等人最早提出心理契约这个概念。心理契约是作为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望，也就是说，心理契约就是员工和组织之间的相互理解和信任。例如员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训的工作，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。与经济性契约不同的是，心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。
一、传统的雇佣关系已经走到尽头
人不是机器，不能被任何人所占用。然而，当员工成为公司业务和经营活动的专业人员后，他们就如机器一样成为对公司最有价值的一部分，如果员工的专有的顾客群体、技术、设备等方面所积累的知识和技能越具体，公司的生产力就越强。如果没有雇佣保障制度，员工就会产生一些犹豫，如考虑是否将时间和精力投入也许在本公司十分有用而走出公司其价值就十分有限的专业知识的学习。与此类似，如果没有长期的雇佣关系，公司就会缺乏公司所要的专业技能的激励机制。因此，雇佣保障制度为双方做这样的投资决策提供了一个可行性基础。
公司从长期的雇佣保障制度获得效率和生产力，而对于员工来说，具有该公司的专业技能越多，那么对于其他公司来说效用就越少，不仅减少了员工的流动性，也削弱了他们的市场价值，结果是公司可以支付更少的工资，而且得到员工对企业的忠诚。尽管公司承担了终生雇佣制(给员工提供从摇篮到天堂的保障)的风险，员工的忠诚和服从的承诺也使公司战略的有效实施得到了保证。很多公司采取“组织人”模式都是出于同样的原因采取这种心理契约使员工像其他的资产一样变得可靠而易于管理。
无论是终身雇佣制还是员工流动制，这些战略方法已成为标准管理模式而经常被很多公司所采用，对员工来说这是一种史无前例的威脚，这种威胁已经撕破了传统的契约，并且对雇佣双方变得既不可靠又不可信。从根本上来说，最终使传统的契约变得行不通的不是管理人员，而是市场。在一个稳定的企业环境中，旧的雇佣契约是有效的。然而在一个动态的企业环境中，某一阶段作为竞争优势的资源，在另一阶段不仅变得无关紧要，通常还会成为一种在竞争中处于劣势的资源，往往使核心能力成为核心的僵化之物。有价值的知识和技能日新月异，经常超越人们的学习速度向前发展。市场的变幻、技术的革新、价格的削减以及新的竞争对手的出现不仅很快淘汰了原来的创利产品，也给整个业务体系以重创。这就是当今的公司面临的困境，旧的契约再也行不通了，任何阻碍寻求创新的努力都是不符合发展潮流的。
许多公司逐渐认识到，自由市场式的雇佣或解聘制的选择无法替代旧的雇佣契约。全球竞争以及科技的突飞猛进使旧的雇佣契约不合时宜，但同时对信任感和团队合作的需求尤为迫切，然而对于这种信任感和团队合作精神是无法在一个相互利用的并一直沿用临时性的契约并且缺乏独创性的环境中产生的。尽管人们可能会为获得最高的收益而像经济领域的雇佣兵一样长期强制自己工作，但大多数人也渴望得到大家庭式的组织归属感所带来的满足感。
二、重塑心理契约的一些建议
心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。由于存在信息不对称，组织成员对组织的承诺只有通过建立心理契约，形成内在激励才能达到。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性、创造性与智能的过程，是保证员工生产出高水平的内在激励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间，愿意多干和对工作满腔热情等)的过程，也是构建组织成员的、“生命共同体”的过程，是组织内聚力的根基。从现代意义上讲，组织是组织运作、成员发展与生活的场所，更为重要的是成员实现自我的地方，其根本的目的就是组织成长和成员发展的统一。
(一)招聘时为求职者提供符合实际的工作预演(realime job preview)。工作预演是雇主向应聘者披露未来工作的真实信息。企业不但要为应聘人提供现实的工作预演，而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望，建立相互信任，减少求职者对工作的负面认识并降低未来的员工流动率。也许在当前变化比较慢时，企业可以认为老员工已经意识到他们对未来的期望，而只有新来的员工才需要现实性的工作预览。然而，在许多企业里，在职的老员工对未来的期望并不会比新来者更清楚。
(二)建立新的道德契约。在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作为交换，公司确保每个员工的雇佣自由，而不是为其提供雇佣保障。公司不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工在公司外求职机遇的灵活性。同时在这种新契约下运作的公司必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员工能够用他们的技能为公司创造有益的竞争业绩，而且更为重要的是能使他们留在公司里，即使他们有机会另寻高就。正如杰克·韦尔奇描述的：“这种新的契约……通用电气公司所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我们所营造的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”这种新契约不再把员工看作是公司用以占有价值的一项资源。人们对这种新契约的接纳反映了对雇佣合同中长期存在的家长作风的抛弃。新契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的全体员工，公司对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。
这种新契约对员工提出了更高的要求，要求人们具有放弃稳定的终身雇佣生涯的勇气和信心，要求人们具有不断学习、不断奋进的动力，并抓住个人发展的机遇。事实上，来自市场业绩的保证会比由家长作风式管理模式所提供的保证更持久，更令员工满意。
员工培训和发展的技资必须尽可能地提高公司的效率和市场占有率，同时保护和提高员工的就业能力，公司不仅要提高员工业务方面的专门技能，还要支持他们接受更广泛的普及性的业务教育。
(三)建设以能力为本的企业文化。通过建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的氛围和空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经挤体制及其运行机制，要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥出来作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业领导与员工上下同欲，使经营理念得以落实，共识得以建立，公司使命得以实践，从而真正实现人与事的完美结合。
