当年轻的中国企业首次面临转型，面临裁员，面临文化与战略相冲突时，已“阅企无数”的西方外脑机构又如何看？为此，本刊专访了全球人力资源专业咨询机构翰威特公司的转型咨询专家董仁(Christian Doeringer)。

　　〖战略转型，文化先行？〗

　　《中外管理》：在翰威特看来，企业的人力资源管理和企业文化应该是一种什么样的关系？企业设计人力资源管理方案时，如何考虑其文化特征？

　　董仁：战略与文化是不可分割的。制定企业战略的人也就是制定和代表企业文化的人。文化不是写在杂志上或公司宣传册上的，而是存在于高层领导每天的行为之中。而且只有高层领导的行为表现才能成为文化。所以战略与文化是相互影响的。重要的是，战略包括许多公司想要达到的目标，是依靠文化来实现的。联想的目标是“降低成本”，其战略可能是成为PC市场的低成本厂商。联想专注于PC制造，不再做软件、服务器的决定是一个清晰的战略目标，而其组织目标就是砍掉所有非PC的部门和员工。联想实现这个目标的方式与惠普、英特尔都非常不同，因为文化不同。

　　《中外管理》：但有些公司战略转型时，从前的文化并不适应新的战略，那么战略转型之前，是否应该文化先行？

　　董仁：文化与战略冲突是存在的，但也是可以克服的。有些文化要先行，或至少要与转型同时发生。所以当你决定要专注于PC时，员工可能不适应，这毕竟是一种新的经营方式。所以变革管理就非常重要。那些进行根本性重大战略变革取得成功的企业，一般都是变革管理做得成功。他们与员工的沟通非常全面、非常小心谨慎。如果不熟悉变革管理的流程，如果没有擅长变革的领导，你很难变革，要花很多时间，很多恐惧和痛苦。

　　〖裁员实施，速度第一？〗

　　《中外管理》：如果翰威特被邀请来实施这样一个战略，你们会怎么做？怎样与员工沟通？

　　董仁：我想说的不仅是沟通，从我们帮助企业转型的经验，企业要考虑到三个要素：速度、公平/延续性、待遇/沟通。

　　如果企业没有强调决策速度，尽快跨过这一步，对于受影响和没受影响的员工来说都是在延长伤口愈合的过程。所以第一位要做的就是速度，快速解决问题，做出决定，继续前进，翻开新的一页。你不能对任何人拖延。

　　第二是公平/延续性。尤其是中国，你的决策必须公平，而且要基于简单、易于理解的标准，如：业绩；或者A部门或B部门的业务我们不再需要，所以将被裁掉，同样简单、直率。

　　第三是待遇/沟通。对于待遇，要看企业的文化是什么，也要符合市场行情。作为雇主，你是仅仅遵守《劳动法》的最低标准，还是顺应市场行情？如果别人都给两三个月工资，你为什么只给一个月？所以雇主要考虑自己是否有足够的钱去做，是否愿意去做。

　　没有什么比正确地与员工沟通更重要了。由谁来沟通？高层领导还是中层领导？抑或二者都要？沟通方式是什么？面谈是一种比较好的方法，但如果你的企业在全国或全世界有几十个分支机构，你不可能使用面谈。而且这也要看你以前是怎么做的。

　　上述三个要素就是我们做这样的项目时要考虑的东西。

　　〖不同类型的裁员，方法不同？〗

　　《中外管理》：我们知道裁员有转型裁员、并购裁员和常规裁员等几种类型。那么面对不同情况，翰威特会给出什么样不同的方案？

　　董仁：如果客户要变革战略，我们会帮助他们重组流程、组织架构，在此基础上帮助他们发展竞争力。例如：如果你想专注于PC业务，你的员工就要具有和以前不同的竞争力。我们也做人员配置，作为一个企业，你有自己的竞争力，而如何选择正确的人，把他们安排在正确的位置？我们还要帮助辨别想要留住的关键员工，在任何转型中都有人辞职，因为他们感到工作不保险。我们要帮助确定哪些人对于企业非常关键，一定要留住，并制定对他们的激励制度和待遇。

　　而并购裁员，从根本上说与转型裁员区别不大。在这两种情况中企业都受到了很大的震动。并购的区别在于：多了一个外来因素。这次联想没有外来因素，是领导决策，所以整个过程比较容易预测。但在并购中，两个不同的企业走在一起，你不知道哪一个决策是哪一方做出的，以及还有什么事发生，所以有更多不确定性。对于我们来说，转型是把一种文化向一个方向转变，而并购是把两种文化结合或产生一种新文化。所以这是一个更高水平的能力。我们有一个名叫“文化扫描”的工具，就是在A点衡量文化，6个月后B点再衡量，看看有哪些进步？采取的行动和措施是否达到了期望的结果？如果没有，就可以考虑一些新的方法。在并购中，我们一般在并购的第一天、第100天、一年以后分别衡量，来看看文化是否改变了。其它与转型没有什么区别。

　　而对于常规裁员，我们要帮助顾客来理解自己的业务特征，自己的竞争力，如：业务所需的成本水平。然后找出那些业绩不好的员工，了解他们为什么业绩不好？我们深入挖掘其真实原因，再帮助他们改善。但是，任何企业都有业绩不好的员工，所以我们要保证筛选过程公平、明确和有延续性。

　　《中外管理》：那对于GE的末位淘汰……

　　董仁：GE文化是一种非常独特的文化，而且GE并不是说把末位的10%或5%直接全部裁掉，这些人如果达到某些目标就能继续留在公司。在其它大多数企业中，GE的末位淘汰制并不适用。GE员工在加入公司时就了解这种制度，知道GE要的是什么，GE并没有隐藏他们的选择方式。但员工加入阿尔卡特或摩托罗拉，并不会预期这种制度，这是完全不同的文化。有些企业实行了员工业绩排位，排出最高的10%、最低的10%等等，但文化并不支持这种制度，所以失败得很惨。这并不是一种错误的方式，但需要特殊的文化来支撑。

　　〖裁员如何做给“留人”看？〗

　　《中外管理》：企业在裁员时，如何才能给留下来员工的心理带来积极的作用，而不是相反？

　　董仁：企业需要与员工沟通：为什么要改变战略？如果你重新专注于PC这个相对比较狭窄的市场，如果你不裁掉那些与此业务无关的员工，你会损害整个企业的利益，这当然也会影响到每一个员工。

　　而且，从员工个人的角度来考虑，如果你的同事业绩不好，或根本不为企业的业务创造价值，而管理层却没有采取任何措施，既不约束，不警告，也不培训，你是否会觉得受到了愚弄？作为员工，你希望得到应得的报酬，公平的待遇，你应该希望管理层不容忍没有业绩的人。

　　在企业转型时，管理层一定要和员工多沟通，越多越好，再多也不为过。因为企业发生变革时，作为一个员工，首先想到的不是企业伟大的战略、伟大的未来，而是：这对我有什么影响？我明天还有工作吗？所以你要从一开始就沟通，否则，你很难弥补造成的损失。最重要的是尽可能迅速地、清晰地、明确地让业务恢复正常运转，尽量减小对企业的影响。没有哪个管理者喜欢裁员，但这是必要的，是难以避免的。只要员工被公平地、慷慨地对待，他们能够很快地渡过这一关。