美国著名企业管理大师史考特·派瑞博士曾尖锐地指出：“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才。”可见，现代企业的竞争不仅仅是产品、服务和市场的竞争，更是人才的竞争。谁能够吸引人才，培养人才，发展人才，谁就能在持久的激烈竞争中立于不败之地。然而现代企业常常面临着要么找不到合适的人才，要么找到了人才不能合适地使用，要么就根本留不住人才。

    因此人才管理对于企业的管理者们来说是一门“高深”的学问，也是一门不得不研究的学问。人才管理涉及到的领域和内容十分广泛，要想真正提高人才管理能力，就必须抓住人才管理的精髓，即人才管理的关键在于人才的识别、驱动与激励。

　  对于人才的识别，重要的是掌握正确、科学的识别方法。我们认为“人力资本”一般可按以下三个层次来进行划分：

　　1．按人才结构：可划分为塔人才、塔基人才和塔尖人才；

　　2．按激励程度：可划分为责任心、上进心和事业心；

　　3．按发展潜能：可划分为可塑造型、塑造型和超塑造型。

　　但是不同性质的企业，对人才资本的需求指数是完全不相同的。如劳动密集型企业与知识密集型企业，以金字塔图形加以说明，它们之间正好构成颠倒关系(见图表一)：

　　对于识别或选拔人才，我们非常推崇曾国藩“中和之才最贵”的用人观。这句话怎么理解？“中”强调喜怒哀乐不表现出来，“和”强调喜怒哀乐虽然表现出来，但是要分寸适度。今天来理解这句话，就是“先观其德，后察其才”或“招才之贵在于德”。我们认为这在当今的中国企业中仍然是适用的，亦是识别或选择人才的总原则。

　　企业在确定了人才要求之后，就要寻找正确的方法来识别人才，通过人才识别找到合适的人才之后要给他们制定适合的职业生涯发展规划，对人才进行驱动和激励。而这种驱动不是人才自身能够完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激励因素来完成。我们将这个过程归纳为“五步阶段”：第一阶段是自由放任阶段，在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉，完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面；第二阶段是指引阶段，在这个阶段我们主张给团队成员一定的帮助和指引，引导他们逐步走向一个正确的发展方向，跟得上步伐的，也许正是企业所需要的人才；第三阶段是强制入模阶段，这时我们主张要求团队的新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观，即要求团队新成员必须认可企业的发展、企业的文化，摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”，无条件先入这个团队的"模"；第四个阶段是刺激提升阶段，经过前三个阶段的观察与训练，淘汰那些不认同企业的发展和反感企业文化的人，则其余的人才就会与企业逐渐建立起相对统一的诚信和价值观，这时需要对他们进行双重刺激，包括物质刺激和精神刺激，以充分发挥他们的潜能，使其得到快速提升，跟上企业发展的脚步；第五阶段是激励发展阶段，作为领导者要给员工持续的、全方位的激励，使得人尽其才，才为我用。这五个阶段中的前三个阶段都属于人才识别的层级，第四个阶段属于驱动层级，第五个阶段属于激励层级。

　　上面所说的“五步阶段”应该是大多数企业在吸纳新的人才时所必需经历的一般过程，属于人才管理共性的特征；但实际上我们根据人才创造价值的不同，对待不同的人才还应有个性的管理方法。首先，根据人才创造价值的不同，我们将人才分为三类：第一类是维持价值的人才，第二类是创造价值的人才，第三类是捕捉价值的人才。对于拥有不同年龄、不同学历、不同经历、不同环境的人来说，他的需求是不同的，因此作为领导者采取的驱动方式和激励措施也应有所不同。现在我们经常听见一些企业喊，我要实行人本主义，我要实行人文主义，我要实行人性主义。但我们认为，现阶段的中国没有多少企业够格说我要推行人性主义，为什么呢？因为你不具备这样的条件，人性是一个什么样的概念？人性是一个人追求的“极限”的东西，而且这个“性”并不是性情而是情性。曾国藩所倡导的“中和之才最贵”对“情性”作了很好的诠释。他认为，成功的必要条件是情性，情性是由情感和本性组成的，情感是阳之化，本性是阴之施，阴阳融合而成情性，情性决定了人的性格，性格决定了人的意识，意识指导着人的行为，而行为形成了习惯，好的习惯就能促使人成功。因此，情性是成功最关键的因素。一个人的成功，也就是他情性的成功。那么对于具有维持价值的人才来说，他在企业中的位置属于维持企业基本运行的，本身并不为企业创造直接价值，他所需要的首先是生理需要和安全需要，因此对这类人应实行人本管理，或采用强制性管理原则；但对于具有创造价值的人才来说，他本身为企业创造了一定的直接价值，他更看重的是社会需要和尊重需要，对这类人应实行人文管理，以礼待人；对于具有捕捉价值的人才来说，他们是企业的核心人物，直接掌握着企业的核心资源，这类人最看重的是事业满足感和自我实现的需要，对于他们则应尽量采用人性管理，站在人性的角度去激励他们。

　　我们认为，一个有本领的真正人才对团队的贡献无疑是巨大的，但是这个人才一旦同团队发生冲突不可逆转时，那么破坏力也是巨大的。事实上，任何团队中发生冲突都是不可避免的。但是团队中的冲突是有益的还是有害的就要视具体情况认真分析。现代管理学认为：缺少冲突并不是一种和谐，而是一种冷漠。所以，良性的冲突是合理的也是必要的。要将恶性的冲突转变为良性的冲突，我们主张“交流五步法”。第一就是沟通，这种沟通包括同级与同级之间、上级和下级之间的全方位沟通，真正实现“沟通无障碍”，使整个团队达成共同的目标或理想。要达到这个目的，可以采用晨会制度、每日工作小结会等方法。第二是释放，也就是为冲突创造一个空间，并将它公开地释放。人的不满如果不能及时地释放，就会积少成多，最后积怨很深时，就会酿成恶果，所以我们应该给员工一个释放的机会和空间，可以采用Y(为什么)信箱、鱼缸会议(关起门来骂娘)、头脑风暴(不加任何判断的自由开放的发言)都是很好的办法。第三是换位，就是换个角度，站在对方的立场上看问题。第四是协商，找出大家都认同的并行之有效的解决问题的办法，可以采用专家座谈会，环境分析会，模拟实验游戏等。第五是验证，学会再次回过头来看问题。

　　同时，这么多年的人力咨询实践，让我们深刻地领悟到要想真正做到科学地识别人才、驱动人才和激励人才，就必须持有正确的人才价值观，这是人才管理的最核心的东西。我们在人才管理方面一直坚持倡导：交换价值链原则，而非等价原则。按照资本论的观点，人是劳动力，而劳动力是商品，既然是商品就可以买卖或交换的，体现商品的本质特征就是等价原则。但劳动力不是一般的商品，他是一种特殊的商品。通过简单商品交换并不能充分反映和体现劳动力的潜在价值，即价值的最大化。因为商品本身是不能直接实现价值的，要想价值加权还是要通过“人的意识与活动”来实现。劳动力既然是特殊商品，而特殊商品本身就含有一种潜在的自我增值能力。如果说你用简单交换的经济学概念和资本论的一般理论很抽象地去看待它，是解释不通的。我们一直都在努力研究这个问题。过去，人们在研究它的时候，是把人作为一个相对静止的事物来看待。因为那时候没有软科学的概念，也没有互联网的概念，只是大家承认人的简单的劳动和制造并且使用工具的能力，并不包括激励机制和创新机制。但是随着时代的进步，科学的进步，现代经济管理学和社会经济学已经将这一概念进行了极大升华。

　　这个意义上的“等价交换”之所以再也不能够畅通无阻，我们可以举这样一个通俗的例子来加以说明。比如有一个应聘职位，他认为自己干得很合适，要老板给他1000元月薪，可是老板这里还有一个应聘者比他更适合这个职位的人，他只要800元。这个时候老板不聘前者而选用后者，因为老板觉得前者不值1000元。此过程之所以没有出现“纳什均衡”现象，也就是没有完成“等价交换”，是因为两者的交换标准不一致。做多少事拿多少钱，这很可能是你持有的观点；而老板的观点则是：你干多少事我给你多少钱。这就好比你看重的是老板口袋里的钱，而老板看重的是你的“性价比”和“能力”。那么，在等价交换过程中就会出现不断地、递进地矛盾关系。久而久之，彼此之间也就会产生敌意和不信任，即管理者与被管理者之间的冲突。由此看来，等价交换用于“的士”，用于“挑夫”等简单劳动或临时性劳动还可以，但如果说你把自己作为一个相对稳定的团队中的人才或者说可塑造型人才来看待，你就不能用这样一个标准或观点。否则，你会丧失很多机会。

　　因此，我们反对人的“等价交换”，倡导“交换价值链”原则。“交换价值链”原则中最重要、最核心的一点在于系统之间共荣辱。作为组成整合系统中的个体之一，当你所在的企业得到发展的时候，你应该为它感到荣耀；当你的企业失败时你应该感到莫大的耻辱。这是一种互动互助行为，也是企业赖以生存的基础。