既保持员工的流动性，又要保持组织的相对稳定性，是很多企业不得不面对的问题。
一位在哈佛大学毕业的中国学生带着困惑去美国参加校友会。他回国后创建了一家IT服务公司，专门为大型企业提供办公软件产品。由于业务稳定，企业的利润一直很好。但是有一段时间人才流动性过大，企业业务能力降低，业务流失严重，他采取了紧急措施，大幅度提升员工薪酬和福利，员工队伍最终得以稳定。但是接下来的麻烦让他始料不及，公司内部迅速形成了几个派别，内部争斗和腐败使企业难以顺畅运营。
在参加校友会的时候，他向导师倾诉了自己的苦衷，导师一言不发，带他来到查尔斯河畔，看着清澈的河水中自由自在的鱼儿，对他说道：“记得中国有一句古诗，问渠何得清如许，为有源头活水来。”
他有些茫然地看着老师。老师拍了拍他的肩膀，说：“过于湍急的水留不住鱼，死水滥塘养不活鱼。要想让鱼得以健康地生活，就必须用‘稳定的活水’。”
制造流动
裁掉不适合的员工，是组织重组和焕发企业活力的关键举措。“只有让不合适的人走掉，才能把合适的人留下。”这是一位企业家的经验之谈。“在不能确定谁适合企业的时候，你至少可以发现谁不适合企业。”
一家民营企业是做教辅类图书业务的。由于把握着固定的渠道，企业的利润一直很好，但是却总也做不大。究其原因，是“企业从头到尾都是一个人”。企业老板原来是练书摊起来的，虽然没有太多文化，但是却有一个商人的眼光和头脑。与相关的政府部门达成合作，通过这种相对独特的经营方式，企业利润一直领先于行业竞争对手。
但是他却面临着一个巨大的难题。因为所有员工，包括通过政府关系安插过来的和自己的亲属，都可靠而不可用。就这个问题，他曾经非常认真地思考过。以他的经验来看，世界上不存在纯粹的低素质员工，他自己只有初中学历，不也奋斗出这一片天地吗？但是这些员工的表现着实让他失望。尽管手下已经有了20多名员工，但是他依然要事必躬亲。他也曾经接受咨询公司的建议，采用了各种激励模式，都不见效。时至今日，他已经开始听之任之了。他的苦恼来自于企业的文化模式。因为手下员工以亲友为主，这样就面临着负激励难以实施的困境，也就是说大部分员工不能辞退。
麦克格雷在《企业中人的方面》一书中提出XY理论。X理论又称为“经济人假设”，Y理论又称为“社会人假设”。X理论认为人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避，唯一的激励办法就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。Y理论认为一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。激励的办法是尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性，使员工达到自己激励。
我们对员工实行正激励，是建立在“Y”假设的基础之上的。也就是假定员工是积极上进的，有理想和抱负，能够担则并胜任。负激励是建立在“X”理论之上的，其假设与“Ｙ”理论恰好相反。
其实，有经验的管理者都知道，每个企业中都存在符合“Y”理论的人，这些人或者在企业起到带头作用，或者发现企业不能够让自己得心应手而离职远去。这些人需要通过正激励来引导和挽留。每个企业也都有符合“Ｘ”理论的人，这些人常常都是企业的后进分子。一部分人通过负激励跟上了大部队，一部分人被组织给抛弃了，一部分人在弄明白自己之前负气离去了。
所以对于一个企业来说，有效地管理组织就必须准备好抛弃一部分无可救药的“X”人，同时准备好忍痛割爱一部分与企业已经很难合拍的“Ｙ”人。只有这样，企业才能够保证自己的组织主流不受影响，主流文化不被异化。
保持流动性要把握度
大家都知道2/8法则。80%的价值来自于20%人的创造力，企业要给这20%的人以80%的回报。目前这种理论正被用到组织管理上。其大意是要保留企业的80%人员，抛弃20%的人员。因为按照正态分布，既然有20%的精英，似乎应该有20%需要被淘汰的。虽然这个数字有些主观，但是其道理却不言而喻。每个企业都有一些人要被排除，但是怎么发现这些人呢？
企业开掉员工并非狠不下心，而是把握不准。这是很多企业管理人员的难言之隐。企业进行裁员的时候，对于必须离开的人来说，无论如何是残酷的事情。这就需要一个明确的说法，不但需要明确的条文，更需要精确的量化。除此之外，让大家感到企业仁至义尽也是不可或缺的。当员工发现企业裁员过程过于残酷的时候，就会产生一种心理隔阂，对企业文化就会产生怀疑，不再忠实于原有的价值观。这种无形的隔阂不仅很难消除，还会给企业经营管理带来消极影响。
一般来说，企业裁员有务实和务虚两种。“务虚”是把裁员作为一种激励。通过裁员来对某种倾向进行遏制或者对某种势力进行打击。裁员不是目的，而只是手段。通过裁员，让组织得到重新的整合，并且制造一种危机意识。“务实”是把裁员作为战略调整的手段。在调整过程中，一部分员工的利益将受到影响。从企业利益角度考虑，就不得不裁掉一部分员工。
无论是务实，还是务虚，最终都要把握一个度。曾有人说过：“一个经常进行战略调整的企业不能说是一个聪明的企业，而一个缺乏稳定性的组织，也不会是一个目的明确的组织。”
GE公司前CEO杰克·韦尔奇的标准是20/70/10。他把员工分成最好、中等和最差三个层次。２０%的人界定为最好，要进行提薪或晋升，最后的１０%为最差，要被淘汰出去。西北地区一家的企业老总来北京听了一次讲座，知道了韦尔奇的这个标准后，立刻飞回公司进行类似的布署。
但是自己企业的情况与GE差别极大。首先，创立时间不长，目前正是大家齐心协力共同创业的阶段。而当初企业员工的招聘大多是通过各个高管举荐，只要一裁员，必然影响各方面的政治势力，从而引起组织震荡。这对目前力求稳定的企业来说无疑是下下之策。其二，目前的业务还没有程序化，所以考核起来非常困难。到底怎样来界定哪些人提升，哪些人下岗，很难有一个量化的标准。这样结果出来之后，必然会给很多人带来意外和不平。其三，企业的战略还不明朗。组织人员不只是为今天准备，还要为明天储备。在目前这个时候进行裁员，其成本可想而知。
意外找到答案的狂喜让这位执行力很强的企业家很快完成了20/70/10方案。但是接下来的事情让他始料不及。副总们因为觉得没有面子而开始若即若离，企业内部员工因为担忧自己的命运而心不在焉，企业的效益也因此逐渐下滑。直到这个企业家花了九牛二虎之力把错误扭转过来，实行了切实可行的激励模式之后，才扭转了被动的局面。
一个富于智慧的领导者不在于法别人之法，而在于法其所以为法。韦尔奇的标准之所以固定下来，是因为这种标准成为了一种制度，一种文化。但是目前中国大多数企业模式都在探索阶段，这个时候保持一个动态的标准才是明智之举。
顺势而为才能稳定
组织的流动性在某些行业中是难以控制的。“任人才流，把知识留”，这是一个ＩＴ公司的标语。与其他企业不一样，这家企业从不避讳人才的流动。员工也不必担心自己的秘密公开，大家能够在一种坦诚的关系中一起工作。“我们的员工和企业永远都是朋友。不管他走到哪里。”这家企业的管理者信奉这样的理念，“因为员工在这里坦白地做人，坦诚地做事。这种经验对于一个刚进入社会的大学生来说，是千金难买的历练。”
“我们之所以不避讳员工离开，客观上是因为这种潮流不是避讳或横加阻拦可以遏制的。与其总是不欢而散，为什么不能够从容分手呢？”
“主观上来说，如果你把员工当作朋友，你就要替他的前途着想。只有以心体人，才能换来真心相待。所以，我的员工离开后，不但一直和我保持朋友的关系而相互忠告，而且很多员工还在一段时间磨练后回到公司来。”
“这种文化让我得到了两个保证，其一，每个员工离开都经过深思熟虑，不存在不理智的选择。其二，每个员工离开前都会把自己的心得介绍给老板和同事。”
也许这样的理论有些过于理想化，但是一个开诚布公的组织氛围的确是保持企业活力的一个关键因素。因为好员工不是雇来的，是培养出来的。
一位乱世皇帝为了探求治国安邦之道，找到了一位隐士。隐士在洪水泛滥的河边指着一团乱而不散的树枝笑而不言，皇帝豁然开朗。治国的奥秘就在于顺势，企业管理也是一样。只有顺势才能稳定，一团树枝如果挂在岸边，那么必然被水势冲散，只有顺着水势，树枝才能够聚而不分。但是，永远不能忘记流动不是目的，目的在于企业的稳定。
核心人才是企业最后的防线。南方的一位企业家在北方就读ＥＭＢＡ期间，企业的几个核心骨干接管了决策和管理权。由于当初一起白手起家，经历了许多风风雨雨，大家彼此都非常熟悉。所以接管以后，这些核心高管轻而易举地把握了老总的思路。
不幸的是他们犯了一个巨大的错误。在拓展新疆市场的时候，他们与一家合作企业签订独家代理协议。但是这个合作伙伴却私下里凭借独家代理权进行了资本私募。等到事情被曝光，企业已经蒙受了上千万元的损失。这位企业家回到南方，看到这一切的时候，二话没说，把几个负有重责的核心骨干开除了。很快新人补充了进来。但是从此以后，企业老总再度北上读书的时候，却发现业务很难正常展开。几个核心人才的离去让企业整个程序出现了断离，这种断离决不是新人可以链接的。
对很多管理者来说，在保持员工流动性的同时保持组织稳定性似乎是“鱼与熊掌不可兼得”。但是，从某种意义上说，管理就是寻找平衡的过程，绝对的平衡很难达到，相对的平衡却是有技巧和方法可以达到的。
