一、问题的提出2001年初，A公司资金链断裂引发了债务危机，并在债权银行小组的监督下开始了债务重组。在这一严峻的形势下，公司决定裁员30%.三个月以后，当人员数量减少30%的目标达成后，管理层惊愕地发现许多原先不想裁掉的员工也已经不在公司里了，而留下的员工当中有很大一部分是绩效不高的，整体的人员绩效水平也大不如前。所以，这次裁员在数量上是成功的，因为人员费用的确大幅下降；而在质量方面是不成功的，因为员工的平均能力水平也下降了。本文试图通过对该案例的分析解释这一现象的成因。
二、文献综述《培养能力，培养忠诚》，Elizabeth Craig， John Kimberly， Hamid Bouchikhi，《哈佛商业评论》2004年3月刊；《关注公司里的B角》，Thomas J. DeLong， Vineta Vijayaraghavan，《哈佛商业评论》2004年3月刊。
三、研究方法观察法，及非正式访谈。
四、案例描述2001春节过后的第一个工作日，A公司总经理严家存召开了公司各部门主管会议。在会上，严总用比较委婉的方式告诉与会的主管们这样一个信息：公司现在正处于债务危机中，即将在进驻的债权银行小组的监督下开始债务重组。春节前总裁指示减员，方案未定，目标是在三个月内裁减雇员总数的30%.或许是这消息太过突然，或许是消息灵通的主管们早就听到了风声，据当时参加会议的总经理办公室汪主任回忆，当天严总讲完后与会者并没有什么反应。这让严总想让大家在会上讨论裁员方案的计划落了空，只能指示人力资源部草拟方案后再议。会议仅持续了一刻钟就在沉闷中结束了。
人力资源部的《裁员方案草案》一周之后就放到了严总经理的桌上。但这一份草案后来就再也没有被大家讨论过，因为接下来的几周内，接二连三地发生了下面的这些事件：市场部经理童朋安在去江阴工厂开会的途中被召回，当天相关部门接到总经理室指令，要求在下班前给童先生办清离职手续；物流部经理张人发辞职；营业推广部经理古俭实辞职；幕僚长柯道明辞职；严家存总经理调回新加坡总部，中国区总经理由原财务总监袁晟接任，兼销售总监；原会计部经理尤冠英接任财务总监；财务融资部经理钱飑辞职；IT部经理Jack Chang辞职；总经理特别助理山口理子辞职。
面对这么多请辞，新上任的袁总经理并不认为这是一件坏事。据时任人力资源部薪资课课长、现在已升任人力资源部经理的仇金栋介绍，当时袁总经理的想法是这样的：危难时刻正是考验员工忠诚度的时候。要走的员工，都是不愿和公司同舟共济的，他们自行离职还能为公司省下遣散费。反正公司有成熟的运行机制，缺了谁都照样运转。“格雷欣法则表明，最终在世面上流通的都是‘劣币’，留下的都是‘良币’”，袁总的这句话在当时是公司里的名言。
正如袁总所想，尽管几乎每天都有人离职，但公司却也没受到什么明显的影响。这种美妙的情况在两个月后发生了改变，因为袁总在看人员异动报告时，除了很高兴地看到各部门的人员总数都在下降的以外，也惊讶地注意到营业推广部、物流部和内部咨询组的员工人数已经是零了。此时，公司员工总数为春节前的67%.三个月减员30%的目标提前达成了，但袁总却也高兴不起来。以前报表上的签名几乎全部为新人所替代；经过了直接主管、部门主管两道甚至三道审批后交上来的资料居然还有他这个不怎么涉及具体业务的总经理都能一眼看出的错误；以前他亲自推动上马的“即时报表系统”里的数据居然也没有人来更新……
总经理秘书张霞说，袁总那时讲得最多的一句话就是“办法总比问题多”，勉励员工的同时也激励自己。
2001年4月，由各债权银行代表组成的债务重组监督领导小组进驻公司。由债权人聘用的重组顾问、会计师等各种中介机构团队也紧跟入驻，袁总的苦日子开始了。由于原融资经理钱飑及其助手的离去，牵涉融资及资金使用安排的许多情况公司里已经没有人知道，债权小组直接把问题问到了袁总这位前财务总监的头上。总经理本来就是个日理万机的差使，而现在袁总成天应付债权小组的问题还来不及，一下子焦头烂额。
不得以之下，袁总从广州分公司调来了银行出身的分公司总经理瞿穗美担纲总部财务部，并抽调各部门骨干力量组成“债务重组响应小组”专门为债权小组和各路顾问服务。这些骨干们大致可以分成两种人，一是被公司成功挽留的“明星员工”，一是A角离去后替补上场的B角。但明显的事实是，B角上场以后，一时难以袁总期望的水准；而离开原先B角支持的A角们，工作绩效也大为下降。虽然袁总在一发现这个苗头的时候，就在会议上提请大家注意了，但情况并未改观。
三个月以后，袁总向总裁汇报裁员如期顺利完成。总裁表示嘉许，但袁总却实在高兴不起来，因为“OK， but just OK”的运行水平无法让他满意，而这一点总裁并不知道，而且似乎也并不感兴趣。整个公司都处在一种有气无力的状态下，几名他亲手招募并且培养起来的“希望之星”又陆续请辞。更让袁总感到无奈的是，债权小组和总裁现在都不可能批准他再招一些高绩效的员工进来。所以，他也只能接受现状，并且希望目前这一切尽快过去。
那么，这一次裁员到底算不算成功呢？如果是成功的话，袁总为什么没办法高兴起来？如果是不成功的话，这次裁员在哪些方面有欠缺？为什么？要如何避免这些欠缺呢？
接下来的部分将就这些问题进行分析和讨论。
五、分析与讨论首先，这一次裁员是否能够算得上成功？
总裁给出的目标是“三个月内裁员30%”。单从这一点看，毫无疑问，公司圆满完成了裁员任务。但问题是，总裁提出的这一目标，是公司真正的目标吗？
做过管理咨询或者管理信息系统开发项目的人可能都会有体会，客户提出的需求，往往不是他真正的需求。或者表达不清楚，或者根本就不了解，总之客户所提出的需求是需要过滤和充分挖掘的，不然在项目交付的时候，客户就会觉得“这不是我要的东西”。当然，在这个过程中客户也有责任，但客户在多数情况下都不会意识到这一点。
在这个案例中，“三个月内裁员30%”这个目标明确、简洁而且量化，是一个难得一见的“好目标”，但它并不完整。起码遗漏了一个应该明确表达的前提——不能使绩效水平降到难以接受的程度。这一次裁员是为了降低运营成本。如果企业能保持成本下降的幅度和速度大于因为成本下降而带来的品质或绩效下降的幅度和速度，那么可以做到“降本求利”，反之则不然。
但目前的绩效水平的下降已经超过了袁总的预期和可以接受的程度，所以在这个意义上说，本次裁员是失败的，至多只能算“半成半败”。
当然，袁总也了解这个目标的前提是什么，要不然不会觉得那么不妥。这个项目的问题在于，一开始的计划环节有缺陷，导致执行时完全失控，结果反馈不畅通，又没有及时采取校正行动。
开会讨论裁员计划的时候，没有人发言。严总经理后来也没有通过合适的渠道汇集各位主管对裁员计划的意见和建议，如果大家拿着这一份人力资源部的计划充分交换意见，那也没什么问题，但后来一系列的主管离职再也没有给严总这样一个机会，继任者袁总也没有时间和精力来顾及裁员计划的完善。人力资源部提交了一份计划，但没有得到反馈和指示，所以也没有去执行。所以，我们看到的真实情况是，公司并没有任何的主动裁员行为。因此，称其为“裁员”是不确切的，叫做人员流失可能更为恰当。
在没有计划下的员工自主流失几乎完全没有受控，而且这一现象并未能引起袁总的重视，他的“劣币驱逐良币”的指导思想已经深入人心。该理论的原意是，当代表相同价值的货币的破损程度不同时，人们会主动地把良币保留下来，用劣币去进行交易。大家都这样，久而久之，市面上流通的就都是劣币，经济学家看到的现象就是劣币把良币驱逐出了流通市场。袁总想借此表达的是“离开公司的都是糟粕，留下的都是精英”。但该理论的前提之一是“人们会主动地把良币保留下来”，关键词是“主动”。没有主动地保留，良币一样会流动，而且速度恐怕更快。相反，公司里的劣币们因为市场不愿意接受、公司不得不用而难以流动出去，久而久之，在公司内部形成了另一种意义上的“劣币驱逐良币”，当然这和袁总经理的期望已经背道而驰了。
应该讲，袁总经理也主动地挽留了一些A角和所谓“明星员工”，总算没有使情况变得更糟，但这更多地是出于他职业经理人的本能，而并没有一个经过良好规划的系统在支持，因此在人员配比方面出现了问题。A角星光四射的背后，是B角们默默无闻的支持。有人是天生的明星，但明星也需要支持。公司往往只注意到明星员工的表演，而忽视幕后英雄的付出。好的行为长期得不到正强化就会渐渐消退，消退到“OK， but just OK”的水平，或者消退到职业道德的底线边缘。更糟糕的情况是，幕后英雄一旦离开，明星的作用也会大打折扣，这一点在A公司体现得相当充分。
实事求是地讲，在公司危机的时候来建设人才梯队绝非易事，因为这一类基础建设的工作应该是细水长流和未雨绸缪的。但这一类工作很难写到年终总结报告中去，成果较为隐性，所以在每个人拿到的都是短期合同的现在，并不为各层管理者所重视。所以只有当人才流失的时候，管理层才会感到不理解和惋惜，而其他大多数时候则视而不见。
类似问题还出现在培养员工忠诚度上。
员工为什么要对你公司忠诚？终极的答案是为了安全，并且是长久的安全。“良禽择木而栖”就是这个道理。虽然在马斯洛的需求层次理论中，“安全”所处的层次并不高，但这是“保健因素”。一个人的“自我实现”需求如果没有被满足，那么他最多是“没有满意”；而如果他的“安全需求”没有的到满足，那他就会“不满意”甚至是恐慌了。试问因感到不安全而处在“不满意”和恐慌状态下的员工又怎会对公司忠诚？
那么，怎样让员工感到安全呢？波士顿大学的Elizabeth Craig、渥顿商学院的John Kimberly和巴黎ESSEC商学院的Hamid Bouchikhi对全球范围内众多行业的100名中层管理人员进行了调查，结果发现公司通过提高他们的就业能力（employabliity）——使他们在市场上受到青睐的那些技能——事实上可以吸引他们留在公司，并且忠心耿耿地工作，即使他们的工作没有保障也是如此[1].该项研究发现，愿意留在公司时间最长，或者宣称对公司最忠诚的管理者，是公司提供了充足的机会以增加其就业能力、推动其职业发展的那些人[2].这是个非常符合逻辑的结论。安全感来自哪里？不是来源于公司，而是来源于员工自己。员工拥有另谋职业的能力的时候，他们才感到职业上的安全。这就要求公司要舍得培养员工，要把给员工的发展机会视为是投资，而不是成本。要做到这一点，公司领导层的观念和现行人力资源制度都需要做一定的调整。
再来看一下具体操作中的问题。人力资源部的计划自提交以后就没有得到公布或任何形式的内容披露，因此没有办法在此对其公平性、合法性或程序性方面做出判断，只能就表现出来的沟通和时间性两个问题进行评述。
在裁员这类能够从根本上影响员工士气的操作中，最重要的一点恐怕就是沟通了。开完裁员启动会议之后，裁员的消息很快就传遍了公司，而管理层一直没有给出官方的讲法，因此加剧了员工的猜测和恐慌。“谣言止于智者”，不错。但当“智者”自身的利益受到威胁的时候也难免“当局者迷”。而且在企业发生变故的时候，作为一个员工个体，首先想到的不是公司的宏伟目标，而是：我明天还有工作吗？我的生活品质会受到怎样的影响。所以，在“君子不立于危墙之下”的思想指引下，具有竞争力的员工就纷纷另寻出路。同时，不十分具有竞争力的员工要么无处可去，要么等着拿遣散费。结果就是员工数量减少的同时，素质和绩效水平降低了。解决这一问题的办法就是系统地进行事前沟通。公司要让员工知道，高绩效的员工是公司的财富，公司非常重视他们，并且有具体的计划和措施来确保他们的安全。公司要淘汰的只是不能达到绩效标准的人，而且裁员是有标准的，这个标准对每一个员工都公正和透明。这样可以使公司在危机时刻保留有生力量，以期平安度过难关并且尽快恢复。
另外一点不足之处是时间的把握，三个月的时间太长了。一般说来，没有人喜欢裁员，而任何的拖延都是延缓伤口愈合的过程。正所谓长痛不如短痛。在裁员期间，公司的运营状态一般是不正常的，这个过程越长，对公司的伤害越大。所以这次长达一个季度的裁员期除了消磨员工士气之外，也不可避免地影响该年度的业绩。
六、结论A公司的裁员不能讲是成功的，勉强将实现“既定目标”的因素考虑在内，最多也只能算作半成半败。
不成功的原因有很多：从表面看，首先是没有计划，执行无据可依；其次，发现了问题没有及时采取措施；最后，缺乏控制，沟通不良，并且时间过长。其深层次的缺陷是公司在长期的运营中没有去重视人才梯队的建设，不重视员工的成长和职业生涯规划，使员工没有安全感，导致优秀员工在公司的困难时期“大难临头各自飞”。
要解决上述问题，最重要的就是要注意把工夫做在平时。首先要做的就是要改变对各级主管人员的考核内容，应加入后备力量培养方面的指标，考虑下属的成长。公司不能以一种“铁打的营盘流水的兵”的态度来对待员工，不能单单索取员工的技能和青春而忽视员工自身成长的需求。目前的考核体系中，没有这方面的内容，所以公司主管们并不愿意这样做，但这对公司和员工个人的长久发展都没有好处，也无助于公司形成并保持核心竞争力。让员工和公司一同成长，才有安全感，才谈得上忠诚。忠诚的员工才愿意在公司里长久地干下去，并且因为预期会长久地干下去，在本职工作上很少会出现不负责任的行为。内耗降低，公司得益。
员工考核还需要再另一方面作出改进，即不能让“明星员工”的光芒掩盖B角们的努力和贡献。每个公司都有一大批工作踏实、默默无闻的员工，他们没有明星员工那么光芒四射、雄心勃勃，可这些B角才是稳定公司的基石[3].而不管多么有安全感，B角也像其他员工一样需要得到培养和认可[4].当公司即不能提供安全感，又不能提供培养和认可的时候，他们只有选择离开。这样失去稳定的B角，对任何公司来说都是一种失败。
最后才是才裁员中特有的操作问题，一般要求计划完备、公平透明、合理合法、沟通充分、迅速高效，而这些都不是本案例的重点了。
