人才的流动是双向的，有较多的流出必然导致更大规模的流进需求，有较多的流进必然要求企业疏通出口创造更加有序的流动机制。无论是流进还是流出，都是为人才的留用准备前提与提供条件。人才的留用实际上存在一个筛选的过程，这一过程必须依靠科学合理的人才流动机制。因此，我们可以说，企业人才的“留”与“流”，是一个既对立又统一的矛盾体。“留”必须要有更好的流动机制，必须着眼于更科学、更合理、更可控的人才流动；“流”则必须要有更好的留用人才的机制作为导向，必须着眼于更好地留住人才。

    1.“流”应着眼于更好地“留”

    企业与人才的选择是双向的，企业希望能够使用到更好的人才，人才则希望找到更适合自己发展的企业。科学合理的人才流动是有利于企业改革与持续发展的，关键是我们在把握人才流动的过程中，必须着眼于更好的人才留用。要根据企业的发展需求、调配社会人力资源的实力、平衡企业与社会之间人才流动的能力，有计划地实施人才流动策略。一方面，要疏通人才的进口，最大限度地引导企业最需要的有用人才流入企业；另一方面，要疏通人才的出口，让部分不适应或跟不上企业发展需要的人员（以前或许是人才）自然地剥离于企业和岗位，通过有效的人力资源战略机制，促进企业员工综合素质的提高，使公司全体员工随时随地地保持昂扬向上、奋发有为的精神状态。在这方面，国有企业为了提高人力资源配置效率而全力推进的减人增效、下岗分流和再就业工程，就是一个有益的尝试：一是采取内部提前退休退养逐步收缩的办法，二是对部分素质较低、技术单一、知识面较窄、适应能力较差、转岗有一定困难的人员进行下岗分流，三是实行自愿买断计划，四是通过控股、收购、兼并、转让等多种方式，使第三产业蓬勃发展，吸收安置了部分人员。所有这些办法，既为企业减轻了负担，又较好地体现了激励的正向作用，使更多更适合公司改革与发展方向的人才能够更好地团结到企业中来，使更多徘徊在公司门外的能够给公司未来发展带来更大推动作用的社会上的人才，能够看出实现自我价值的希望并汇集到公司中来。

    2.“留”必须着眼于更良性地“流”

    企业对人才的留用，必须坚持正确的用人导向。用什么人，不用什么人，对整个企业的人才战略具有举足轻重的示范作用。用错一个人，打击一大片；用好一个人，激励一大片。坚持唯才是举，无功便是过，平庸就是错，坚持能者上、庸者让、劣者下的用人机制，让有为者有位、干事者吃香，让优秀人才脱颖而出。正确的用人导向不但能够激励广大员工各尽所能、各展其才，为企业的改革与发展尽心、尽力、尽能，而且可以吸引更多企业外的各类人才为我所用。留用人才其实反映的是一个企业的用人价值取向和综合管理水平，因此必须慎之又慎，该留的就留，不该留的就不留。留用人才应注意以下几个方面：一是同步性。人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的，而且人与人是不一样的。在留用人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐相同步，能够与企业发展趋于同步增长的人才长期留下来的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会留下人才难以长期留下来的隐患。二是合流性。人才进入企业，首要的是流动进来的人才的思想意识要尽快与企业的文化、企业员工的思想等相融合，同流合进，防止人才的思想意识流与企业员工的总体思想意识流存在逆流现象而给企业的发展带来旋涡、阻力。三是实用性。选才就是知人善用，要留用对企业发展真正有益的人才。一个“留用”，说明不能让人才闲置起来，而要因人而用、因事而用；一个“留用”，好比一把标尺，标示的是所用人才和所需人才的“突出要素”，只是这种“突出要素”必须与其岗位的能级和能质相对应。在这“留用”的背后，企业可以根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，操控有利于企业发展的人才流动；人才也可以根据自身特点和需求，对自身的价值进行重新定位与思考，选择更适合自己的发展方向。

    企业人才的“留”与“流”，是一个辩证统一的关系。一方面，企业为了实现既定的管理目标，需要根据不同岗位的能级和能质，以类相求，以气相引，选择具有相对应的德才能级和能质的人，并进行企业内部人力资源的优化配置，推动企业的健康发展；另一方面，由于在其它地方的预期收益与发展机会会优越于现在的企业，难免会有一些优秀的人才根据自身特点，为求最大限度地发挥自身价值而另攀高枝。就企业而言，正确认识与把握人才的“留”与“流”，就是要进深刻领悟它们之间的辩证关系，以变应变，建立良好的人才流动机制，引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化，引导人才有序、有意义、有效益的流动，并在这种流动中，最大限度地留住企业所需的人才。

    1.重视员工的岗位培养。

    企业培养人才的方法有许多，但最有效的培养仍是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现一种辩证观。企业可根据实际工作需要，调整分工，让人才去从事从未干好或没接触的工作，促其动脑筋、积极思考，提高工作能力，同时也可以从中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。例如，要培养他们具有过硬的思想作风，可安排他们到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼，看他们是否具有奉献精神，是否具有实事求是说真话、不图虚名做实事的品德。对那种大体熟悉和掌握现岗位工作要领，并能较好地完成工作任务的员工，要不失时机地交给他未曾接触过的新工作，同时进行适度的指导，对陌生工作感到危难的人，要教育他们树立只有做才能提高能力的观点，树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。

    人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智，同时也有利于择优汰劣的竞争选拔，使人人进入紧张的竞技状态，激发调动起内在动力和积极性，促成内在潜力的释放。经验证明，一个真正重视员工岗位培养的企业，不但能提高组织内部的工作效率，更重要的是能够让关注它的人们看到前景与希望，这一点对希望留住人才的企业尤其重要。

    2.让人才安心乐业。企业要想留住人才，一个最基本的因素就是让其满足安全、安定和保障的欲望。求安是人生的根本要求，中国人一个“安”字，代表多少安慰与幸福。孔子希望我们用“患不安”来消减员工的不安，因为“安”乃是激励的维持因素。人境互动产生愉快的工作环境、可以胜任的工作、适当的关怀与认同、同仁之间融洽与合作、合理的升迁机会、良好的福利、安全的保障、以及合乎人性的管理等等，都是人才最根本的追求。企业不能做到岗位靠竞争、收入凭奉献，过分相信面试及测验，以致不知如何识才、觅才、聘才、礼才、留才与尽才，人才就会感到不安；企业不了解真正适合中国人个性的领导、沟通、激励方法，不能人尽其才，也会引起人才的不安；企业的经营方针不明确、缺乏技术开发能力、劳务政策不能因应时代的潮流、或者不能重视整体发展，人才更会感到不安。作为一个期望持续健康发展的企业，在形成自己的用人机制时，至少应该思考以下两人问题：一是企业树立什么样的人才观。人才是分层次的，大致有高、中、低三个层次。都是高层人才，费用花不起，而且效果不一定好，因为对企业来说，各层次、各样式的人才都是需要的。为此，应调整人才结构，大才者大用，小才者小用，无才无能者不用。二是如何使用人才，并最大限度地挖掘人才潜能。当今企业可能在引进人才方面有许多高招，但在挖掘人才潜能方面显然做得不够。这就需要企业真正能够做到让人才安心乐业，并充分体现出竞争性、公开性和民主性。

    3.合理的利益分配制度。成功的企业支付的酬金在其所在的产业部门中往往是属于最高水平，这并非是由于经营上的成功而使它们有能力支付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才的一种最有效方法。有一项研究资料表明，员工的教育程度越高，对企业的忠诚之心就越弱。大多数受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住所需要的人才。但一昧的高薪政策也是不对的，真正能够留住人才并让员工心动的，是合理的利益分配政策，或者说，是能否做到合理取酬。对于公司的员工而言，其实他们关心的不仅仅是公司的工资标准有多高，因为你给的工资高，一定还有比你更高的。中国人向来有“不患贫，而患不均”的习惯，因此，在一个企业内部，大家更关心的是在同一个集体内利益如何分配，并且在这个集体内干得好与干得不好是否有差别，是否真正做到通过自己的（劳动）能力获得自己的报酬等等。

    留住优秀的人才并不是一件很困难的事情，只要企业在工作中、在生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在企业中不断地追求与实现自我价值，不断地拥有一种荣誉感和成就感。关键的一点在于，企业必须从实际出发，固本求源，不断创新与完善自身的用人机制、培养机制、评价机制和激励机制，坚持用目标激励人、用事业团结人、用成就鼓舞人，留住自成一体、自成特色的适合企业长远发展的全方位、多层次的人才。