企业并购最关键的并不是在并购风光的一刹那，而在于并购双方的相互影响和融合，如何获得投资者满意和市场效益的双丰收，控制好最不稳定的人。其实稳定才能有好发展这个道理谁都懂，编者也不用多说。进入2005年，一连串的收购大戏开始让人眼花缭乱，2005年因此被认为是又一个并购大年，或许我们能从不那么成功者的身上得到更多的警示。
在这个全球并购浪潮风起云涌的时期，与并购有关的人和事总会引人特别关注。2月9日，农历正月初一，处于并购风口浪尖的风云人物惠普CEO卡莉·菲奥莉娜被解雇；紧接着，该公司营销副总爱丽森·约翰逊也意欲离开。而2月18日，盛大对新浪的并购也传出换帅的消息，这些因并购而引起的“人事地震”，给人留下无尽的警醒和思考。
惠普并购康柏，联手向IBM和戴尔挑战，无疑是一种谋求竞争优势的明智之举，为何并购之后优势难显，主要是囿于人事整合之难。合并之初，康柏方面就对卡莉·菲奥莉娜出任CEO心存不满。菲奥莉娜上任之后，便大刀阔斧改革公司，大范围地调整了公司高层管理人员，就在菲奥莉娜被解雇前夕，她还进行了公司高层的人事变革，解除了包括惠普公司销售总监在内的三名高管。美国《商业周刊》报道，此次菲奥莉娜被解雇的直接导火索是她与董事会在任命惠普第二号人物的问题上发生分歧。如果追溯到以前，惠普董事会成员对菲奥莉娜的不满还源于2002年11月前总裁迈克尔·卡佩拉斯的离职。卡佩拉斯是在惠普与康柏合并之后加入惠普的。惠普董事会成员希望他担任总裁的职务，而菲奥莉娜持反对意见。惯用解雇利剑的菲奥莉娜终因人事问题也被解雇，显然不是她个人的悲剧，凸显的是并购人事整合之痛，警示着并购的企业要把精力放在人事整合上来。
麦肯锡公司于2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。而大多数并购失败的原因是整合的失败，特别是人事整合的不尽如人意。企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人事整合通常是关系并购成败的关键因素。世界著名人力资源顾问公司华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素”中，190名来自世界各国的高级管理人员有76%认为人事整合是最重要的因素。资产、技术、市场和客户的整合全靠人力资源去实施，没有出色的人事整合能力作保障显然难以完成并购整合的重任。如果人事整合不力，不能妥善处理好双方高管和员工的问题，人力资源就会趋向于离开企业，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，这于并购双方都是不利的。
菲奥莉娜的黯然退出，与其人事整合技能不够娴熟不无关系。“醉卧沙场君莫笑，古来征战几人还”。在如今市场竞争惨烈的环境下，企业也好，经营者也好，要么在并购中成长，要么在被并购中消亡。并购作为一种必然的且兼具理性的选择，自然无可厚非。不过，企业在并购过程中需要付出艰辛的努力和面临着诸多整合的困难，特别是对于正处于并购冲动期的中国企业来说，尤其需要防止并购“人事地震”，以免影响并购战略的成功实施。
首先，要防止人才流失。
企业在并购过程中，给双方人力资源带来较大的冲击和震动。每次并购之后总会有大规模的裁员计划接踵而至。在这种并购裁员行动中，并购企业要特别注意留住关键人才和关键领导者，以保证并购后新企业的核心竞争力。联想并购IBM公司PC业务之后，在香港股市股价大挫，人们的一个最大忧虑就是联想如何整合两家公司，留住人才和客户。虽然联想宣布并购后不裁员，但IBM公司PC业务人员的主动辞职不可避免。据台湾媒体报道，IBM在台湾的员工正争取调到其他部门，避免被纳入联想集团。这是联想需要解决的大问题。
其次，要加强有效沟通。
两家企业并购后，会给双方的员工带来许多变化和压力，必要的交流和沟通将会给大家带来信心。在沟通过程中要特别注意消除双方员工的疑虑，让双方员工接受并购，并相信这次并购是调动他们积极性和士气的必要措施。联想并购IBM公司PC业务之后，沟通行动迅速开展，其中包括IBM员工参观联想研究院、工厂、流程等等，还包括双方对渠道的沟通、交流等。这些务实之举有利于人事整合，但仅有这些还不够，需要采取更加高明的沟通策略，使双方高层管理者和员工之间尽快实现共鸣。
此外，还要消除文化障碍。
无论是跨国并购还是国内并购都会面临文化的障碍。联想并购IBM公司PC业务部门作为一种跨国并购，且是一种弱势企业对强势企业的并购，双方人员的文化迥异，如何破解这一难题也是新联想的“高考”。联想并购I BM的PC业务后，国外观察家对双方的文化整合问题也非常担心。他们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，他们中的绝大部分却选择了离开，主要原因就是难以接受联想的某些企业文化。这时联想需要的秘笈是，吸收被收购企业文化中的先进成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分文化的“同化”，以发挥并购的协同效应。在2002年?
