大概有90％的金融机构CEO抱怨他们的绝大多数员工没有完全理解公司的战略意图；87％的CEO抱怨他们公司超过四分之三的员工不能正确协调他们的工作与公司的战略执行。
“这么好的天气，可惜我不能到外面走走！”埃森哲（Accenture）全球金融服务主管合伙人Chris Wearing望着窗外上海的春色。
Chris Wearing之所以没时间在上海街头好好看看，是因为中国金融业的另一片春色在等着他，作为埃森哲全球金融服务部门主管“学习”的主管合伙人，他有感于“看到中国的零售银行和保险业的从业人员的人数比美国和欧洲多得多”，认为“如果中国金融企业采用更科学的培训和绩效评估工具，中国金融业的生产效果将更加可观”。
被掩盖的问题
《21世纪》：概括来说，中国金融业与美国金融业的差距是什么？你长期从事金融业的人力绩效咨询，你认为目前金融领域的人力资源管理有什么问题？
Chris Wearing：我们也一直在研究美国和欧洲的金融机构之间的差别，但是由于国情不同，没有可比性。不可以说中国金融业就落后，因为这关乎到销售人员的素质等各种问题。我们关注的是如何提高人力资源的行为能力，提高顾客的满意度。金融业的成功与否，与它是中国银行、欧洲银行还是美国银行无关，重要的是员工的行为能力，完成任务的冲劲，是否理解企业的共同目标，通过教育和培训提高员工的能力和技巧，这才是机构成功与否的关键。
在过去的一个时期内，很多美国、欧洲和中国的银行都在通过兼并、收购来实现增长，或者通过采用新的技术和加强客户关系部门的职能来实现增长，他们的确取得了一定的进步和改善，但是绩效的质量并没有真正达到他们的预期效果，他们只取得了短期效果而没有长期稳定性，这与我们对全球很多CEO所作的调查结果一致，他们都忽略了对员工这项资产的关注，所以无法在市场中一直保持领先地位。
调查显示，90％以上的CEO认为人力资源管理不是他们的工作，所以他们会忽略这个问题。只有13％－14％的CEO关注到这个问题。他们一方面希望员工有很好的绩效，另外一方面又没有真正关注人力资源管理，这就存在一个很大的差距，这才是真正问题的所在。另外，大概有90％的金融机构CEO抱怨他们的绝大多数员工没有完全理解公司的战略意图；87％的CEO抱怨他们公司超过四分之三的员工不能正确协调他们的工作与公司的战略执行。
《21世纪》：那么中国的金融机构在人力资源方面的问题呢？现在很多人抱怨说，中国银行业的效率很低，甚至拖累了中国整体的经济发展，中国银行业的深化改革的过程，很多人认为是缺乏激励体系。
Chris Wearing：我们先不讨论金融业对其他行业的效率问题。中国的金融机构现在也面临着保留客户的激烈竞争，同样面临着保留雇员和开发人才的竞争。很多时候，中国金融机构把增长和利润不能实现的原因归咎于体制，或者国外同行的竞争，这可能掩盖了另一些问题。
我认为中国银行业最大的问题是人力资源部门的问题。在中国，金融机构尤其是银行人力资源部各子部门的有效合作在中国做得不是很好。在中国的金融机构，招聘、培训、业绩评价流程分散化，没有与企业的战略目标结合起来，也没有关注员工的行为能力。公司招聘人员没有关注这个人是否具有这种行为能力，以为只要招聘他回来后加以培训，就可以达到预期目标，实际上一个人如果不具备这种行为能力的素质，我们很难通过培训使其具有，这并不是解决问题的办法。
中国的金融机构，招聘和培训部门的人应该沟通好，与企业的战略目标联系起来，招聘合适的人———那些有潜质可以达到我们的行为能力标准的人，加以合适的培训使他们拥有相关的行为能力，设置合理的绩效评估制度———合理的薪酬、对销售业绩出众的人给予恰当的奖励，实现企业的战略目标。
中国金融机构的效率确实有大幅提升的空间。比如，在寿险方面，中国机构的销售代表在一年里的销售量为2～3个合同，韩国为3～4个。中国保险业的投资回报率是不到百分之一，国际上平均是1.5％，高的是2％多。资金效率的差异显而易见。
工具和知识谁更重要
《21世纪》：你说到新员工掌握技能的时间可以缩短，生产效率可以提高10％－20％，效率增加非常大。在加强员工行为能力的培训中，工具和知识，哪一方面更重要？
Chris Wearing：要知道，积累知识和改善行为能力是不同的。在银行里，知识是让员工知道关于产品的信息，如何销售，如何定价；行为能力是指如何找到产品最吸引顾客的地方，并推销给顾客。工具是很重要的，你要掌握工具，你就必须要掌握相关的知识。知识对工具，对建立企业的文化，对产品、对公司都很重要，这些合在一起就是行为能力了。
我们必须关注知识，但是我们要更关注行为能力，使企业获得成功。这和企业采用技术的原理一样。有些企业说，我们采用了技术但是并没有商业收益，这是因为他们没有改变员工的行为能力。就像Banco Galicia（美国第三大银行），我们是先改变他们员工的行为能力，再采用新技术的。所有对销售人员的培训都是和行为能力有关的。我们在培训他们的行为能力的同时灌输了关于产品的知识，使培训更有效。我认为必须把两者结合起来，只有把知识和技能运用到平时的行为中，行为才是实际有效的。
中国银行界的情况则是，他们的领导人和HR部门更加喜欢工具，感觉我们只要使用了什么样的工具，就能有好的效率和产出。实际上，他们很少考虑工具与员工行为能力之间的关系。
《21世纪》：那么培训的目的是为了提高与企业战略相一致的行为能力？
Chris Wearing：培训效果的成功与否在于我们有没有改善了员工的行为能力。如果员工在推销附带产品时，只是形式上问问：顺带问一问（by the way）你需要这个产品吗？这就说明员工的行为并没有真正改变。那么这个培训就是没效果的了。通过长时间的培训，员工可以学到到底应该如何和客户对话和交流，促成销售，不再出现上述的情况。现在保险公司的员工都需要有客户导向的成熟知识来指导他们的行为。这在中国也是一样的，即使文化不一样，仍然需要对他们的顶尖销售人员进行培训。
在Banco Galicia的例子中，他们采用了E－learning解决方案，这是一个激励体系。让员工通过网络了解产品销售，使用这个网络进行学习，如何销售得更好，掌握各种新技能，提高销售。这让银行可以与信息万变的市场同步，让员工通过这个体系学习新的知识和技能，与社会同步。Banco的一大成功是降低人工成本，它使用了很多志愿劳动力，使它成为一个以低成本让员工掌握新技能的自我激励的解决方案，使员工自愿参与培训，与客户通力合作，知道哪些是要掌握的新技术，然后通过系统掌握它。
《21世纪》：你给中国的国有银行和股份制银行什么建议？四大国有银行的人力资源管理方面的问题是什么？
Chris Wearing：中国金融机构的负责人问我的大多数问题，一般是这个或者那个人力资源工具会不会奏效，这个工具要多久才有效果。他们很多人会说这个工具要使用技术，但是我的员工大多数不会使用技术，你必须先教会他们使用技术，他们才可以使用技术来学习。
实际上，使用技术之后人与人之间的交流会减少。但是中国人都喜欢大家坐在一起培训一起交流，分享大家的故事，分享经验，这是团队建设的重要过程，所以使用技术之后，会影响团队的感情。
我用西班牙的例子向他们说明，让他们可以不用担心他们不懂技术这个问题。当时他们的员工很多都没有电脑。我们通过引导西班牙银行的员工在家里使用电脑玩游戏、购物、与家人联系等方法让他们渐渐爱上使用电脑，然后推动我们这个项目的进程。我们不能现在就预知项目是不可行的，我相信我们有办法可以使它可行，并很好地执行。
对中国银行来说，为了保留最优秀的雇员和建立一支强有力的管理团队，我们需要人力资源部在银行内起到更重大的作用。人力资源部必须将制定工作任务、薪酬、培训和培养领导层等目标包含于整个银行或金融机构的战略目标之中，并且必须同业务部门紧密合作共同来达成这个战略目标，而非仅仅起到一个行政部门的功能。他们只能关注他们的行为能力，关注影响销售业绩的各个重要部门，如：IT部、财务部、人力资源部、后勤部等各个部门。开发和保留高潜力雇员、培养继任人选是中国金融机构人力资源部的一个极为关键的问题。
