由于方法不当，企业寄于美好期望的员工投入美调查往往得非所愿

    林清是鼎讯数码公司HR总监，这是一家处于快速成长期的国内民营企业，在电脑主板及芯片方面已拥有多项自主知识产权。为了解员工的思想动态及对企业未来发展的看法和建议，老板让林清邀请咨询顾问公司为员工做了一次员工投入度调查。当时的许多中层管理人员包括林清在内，在尚未明确理解这一概念时，便迫于“全员参与”的指示，与员工一起填写了一份有90多条问题的“投入度问卷”。但是当结果出来后，面对咨询公司提供的数据，林清仿佛是雾里看花。

    实际上，员工投入度调查在一些外资跨国企业比较时兴，而且国内一些民营企业对此也表现出了浓厚的兴趣。但企业在组织这一调查时，却常常存在着以下误区，以至于结果并不能如愿。

    目的不明确

    有些企业在做调查之前，高层并没有明确真实的目的，也没有让全员明确这一具体目的。通常可能是高层认为有需要了解员工的想法，或是人力资源部看到不少“优秀企业”都有此做法，便照搬到企业中来。实际上，成功的员工投入度调查必定要有非常清晰的目标，既然是全员参与，就应该全员明晰。比如一家美国的知名消费产品公司组织员工投入度调查的目的，就是为了使公司的策略更加清晰，搞清楚哪些关键的企业文化因素需要加强，并且将这一目的告知全体成员，通过数据结果分析后，取得了令人满意的效果。

    在组织调查前，确定最终需要达到的关键目标，并分析是否必须要借助于员工投入度调查，是否必须“全员参与”，还是运用“焦点小组”的模式更为有效。

    沟通不够

    有些企业可能因为经验不足，或是时间紧迫，或是“为了调查而调查”，在实施员工投入度调查前期没有做大量的沟通，导致员工虽然参与了调查，但所获取的数据由于员工在填写“投入度调查问卷”时“投入度”不够，实际使用价值并不大。事实上，成功的员工投入度调查必定有调查实施前的良好计划和详尽沟通。一家港资企业在2004年年中，组织了该公司历史上第一次员工投入度调查，从调查开始，人力资源部就邀请负责该项调查的外部顾问向公司管理人员介绍这一调查的目的、实施步骤建议及成功案例。然后通过公司的内部沟通机制，全面宣传该次调查。期间，还多次组织不同级别的员工焦点小组进行访谈及问卷测试，并利用小纪念品、餐券等措施，激励员工积极参与调查。最终，大约90%的员工自愿参加了该次调查。事实证明，该次调查所获取的数据资料也十分真实的反映了员工需求和对于企业的认知。

    全方位的沟通是开展员工投入度调查的基础。只有通过事先与各个层面的员工进行充分沟通，才能营造出“开放、信任、敢言”的氛围。沟通方式可以多样化、个性化，例如海报、内部电子邮件、内部网页、简报等。而花费适当的预算，对自愿参加调查，而且填写完“有效问卷”的员工派发一些小纪念品，也会起到一定的鼓励作用。评选“最佳参与奖”，也可以在某种程度上推动部门管理人员鼓励属下参加调查。

    没有正确选择顾问公司

    为保持中立及消除参与调查人员的思想顾虑，企业员工投入度调查大多数情况下，是由外部咨询或顾问机构承担。有些企业因掌握的资讯信息不足，或是预算原因，选择了一些“滥竽充数”型或是“万金油”型的机构承担员工投入度调查。这类机构自身专业知识有限，往往很难为企业提供专业、科学的调查后的跟进服务。更为关键的是，员工投入度调查不应只看单个企业的调查结果，而应做些“标杆对比”，一些资质低的顾问机构很可能缺乏这可做标杆的企业案例。

    “量体裁衣”，在预算的范围内，“货比三家”，并尽量争取在业内有一定知名度的顾问机构。在选择顾问机构时除价格外，还需要考虑，从事此项业务的年资、顾问人员的专业水平及实际经验；是否能提供有说服力基准参数的的企业案例；是否有为企业量身定做调查问卷的实力；提供的跟进服务类型及质量。

    后续跟进不力

    不少企业在做完员工投入调查后，如果发现结果还算比较正面，会面向特定群体组织简报会。但对某些得分较低的项目可能会遮遮掩掩，一带而过。如果结果非常负面，管理层为了不“打击士气”，可能会选择在小范围通报调查结果，只向管理人员提出改进要求。往往会导致“言于此，行于彼”。结果浪费了企业大量的物力、人力和时间，却没有达到最初的预估，反而会让填写问卷调查表的员工因得不到反馈而忐忑不安。

    作为管理层，应该保持开放的心态对待调查结果，提出实际行动建议。让员工了解实际的结果而不是美化了的数据，可能在短期内会对管理层是个难题，但长远来看,这实际上可以推动一些改进措施的实施。而针对要改进的项目，则不可贪图“大而全”,不妨考虑其紧急或重要程度，看是否可以有短期成绩，以给员工一些信心及正面姿态,然后选择关键项目加以改进。当然，在这一过程中，还应该定期向相关员工通报进展情况。必要的时候,也可以将这些变化在未来的投入度调查中加以对比分析。