燕京、青啤、华润三大国内啤酒供应商已全部实现发展战略转移。从大手大脚地急速扩展转为内部整合重组后，人才管理、生产销售管理正成为公司策略主旋律
啤酒业从大肆扩张到小心整合
１２月初，北京燕京啤酒有限公司发布公告，决定与北京燕京饮料有限公司共同合资设立长沙华南燕京啤酒销售有限公司。“销售公司”将把湖南、江西、广东三省的销售网络融为一体。业内人士认为，在结束了今年一系列收购行为后，燕京啤酒整体公司策略将由扩张型发展全面转向内部重组。
饮料行业著名的管理专家闫教授认为：“至此，燕京、青啤、华润三大国内啤酒供应商已全部实现发展战略转移。从大手大脚地急速扩展转为内部整合重组后，人才管理、生产销售管理正成为公司策略主旋律。”
并购与人才流失相伴
２００２年３月，青啤最早实施内部整合，总经理金志国对公司内部进行了大刀阔斧的改革，青啤绝大多数中高层管理职务被调整。据当事人介绍，原有事业部主管几乎全部被换，并购进青啤系的企业，２０多家总经理变成了新面孔。这在当时引发了非常强烈的企业震动，内部员工、控股资方，包括当地青岛政府对此都非常不悦。这么多岗位遭清洗，金志国认为一切缘于“解决思想统一问题”。
事实上，啤酒行业的并购总是与人才流失相伴而行。闫教授就大胆预言，此次燕啤的内部重组过程中，虽然与青啤相比，在人才整合方面具有不同特色，但其处理结果可能会惊人地相似，也会出现大规模人才流动。
据介绍，燕京的并购主要采取强强合作方式，即被并购企业通常也具有较强的市场实力，并购优势不在于挽救企业，而在于优势互补提高资产回报率。在这样的企业中一般都有自己一套成熟的管理机制和企业文化观，将十几家这样的大家伙整合在一起，艰难程度可想而知。
闫教授认为，不同企业因所处的人文环境、经营体制、管理思想等方面的不同，各自的企业文化也存在明显的差异性，两个具有不同企业文化的企业合并时，很可能会因企业文化不同而引起碰撞，这将会产生扩张企业的价值观念、管理思维不能被兼并企业所接受、理解、运用，甚至发生一定程度的对立，使被兼并企业不能按扩张企业的思路发展。在这种情况下，扩张企业为保证自己的发展思路能得以贯彻执行，对被兼并企业的人事调整也就在所难免。
被燕京兼并的惠泉啤酒的一位高层透露，８月，燕京曾派高层对惠泉进行了全方面的管理考察，但至今调整方案都没有出台。而他自己正着手另谋高就，而且已有多家猎头公司开始筹备这些被兼并企业高管的去向。这似乎从一个侧面应验了外界传言的“燕京收惠泉后，高层变动只是时间问题”的说法。
以标准化实现管理统一
闫教授说，燕京和青啤一年前遇到的问题有着惊人地相似，那就是整合之前，管理标准化非常差，而缺乏标准化的管理制度和工具也是中国企业并购过程中的主要问题。并购来的企业是需要管理的，如何使被并购方与并购方达成管理方法上的一致，也是较为严峻的问题。
进入２００３年，燕京啤酒内部整合一直着重在管理上下手。本次公布的成立地域性销售公司，被认为是以“近事业部制”管理旗下业务，走出了运营体制统一化的重要一步。此外，公司还在内部大力推行用友ＥＲＰ管理软件，实现财务业务一体化管理，从而达到财务系统、存货管理系统和销售管理系统之间数据自动传递。
闫教授认为：“利用信息化管理工具帮助企业扩张、整合已经成为一种趋势，去年青啤在内部整合上，使用了国外Ｏｒａｃｌｅ ＥＲＰ系统，今天燕京上用友系统，本质依托都在于利用这种先进的计算机标准化管理工具总结提炼燕京管理方法，向下属十几家收购企业推行。从财务入手，实现财务监控和透明化。”
业内人士告诉记者，实现信息化管理本质上也表明了啤酒行业从规模见效益逐渐转为管理见效益的道路，同时也暗示市场进入微利时代。但只是工具标准化管理，能量非常有限，对于饮料业这种生产、营销都需要很强发展的企业，各种制度、做事方式方法等等标准化还需要一步步展开。
如何避免 并购中的人力冲突
《财经时报》：啤酒企业在购并过程中存在一定的管理风险，很多人认为人员流失这一敏感问题，一般是由于企业不成熟造成的，但在很多大型企业并购时，如ＨＰ并购ＣＯＭＰＡＱ，也出现了较为严重的人才流失，这能归结为一个企业成熟度的缘由吗？
闫教授：我觉得并购后出现人才流失是很正常的事情，因为并购双方在人文环境差异、企业管理水平和风格、企业文化等方面存在的差异，均可能会造成员工出现逆反心理而离开。
ஸஸ每一个人都有很强烈的自尊意识，一般被并购的企业，内心都有一种“失败心理”，要帮助员工克服这种心理。此外，你要看人才的离职原因，在很多大型企业并购完成后，高管离开主要在于没有大的发展目标和合适的位置，而不是对企业的不认同，这种人才流失是合理的。
《财经时报》：一般认为，各种并购案例中目标是不同的，有的是为了获取当地市场，有的是为了获得技术，在后者，留住人才最为重要，因为并购要得到的其实就是人。而在啤酒行业，目前主要扩张在于获得市场，那么是不是说，啤酒行业并购过程中，人才常常成为次要考虑因素？
闫教授：不能简单地看待企业并购目标，大多数企业并购还是希望获得更为完整的企业本体的，也就是说，市场、技术、人才整体获得，只不过在并购完成后会重新组合分配资源。否则企业没有必要并购，需要人才，去挖墙角就是了。
在啤酒行业，获取市场不是简单的在当地有生产设施就行的，之所以多家国内啤酒巨头都选择并购方式而非自建工厂模式发展，最为重要的是抢时间。而建设一家企业，生产设备和厂房需要不了多长时间，更为重要的是具有熟练技术能力的员工，熟悉当地市场营销的渠道掌控能力，这些都需要人才实现。
《财经时报》：企业并购后在管理上产生种种不协调、不适应的因素，轻则影响管理理念的沟通和管理模式的融合，管理水平和效率难以提高；重则甚至出现管理上的失控，导致并购企业运作的失败。你认为并购企业应注意哪些问题？
闫教授：主要两点，一是必须保障自己的管理水平尚可才能去并购别人。实施并购除了必要的资金、技术、设备、品牌等方面的支持，更需要对被并购企业提供管理支持。第二，不是去否定，而是去融合，实现管理理念的认同。燕啤并购的大部分啤酒企业自身条件都不错，具备一定的管理水平，因而更要去融合，找到双方管理上存在的差异点和优缺点，互通有无，形成优势互补。
