从无线电发明家到中国第一位速冻汤圆王；1.5万元起家，19年成就8亿身家

　　人物剪影

　　陈泽民 大学学历，第十届全国人大代表。出生于1943年1月，1965年任四川五六五医院外科医师，1979年调任郑州市第五人民医院主治医师，1984年任郑州市第二人民医院副院长、郑州市卫生局医政处干部。1989年发明“二次速冻法”，1993年郑州市三全食品厂成立，任厂长；1998年郑州市三全食品厂改制为郑州三全食品有限公司，任董事长；2001年6月股份公司设立至今，任公司董事长。至目前，陈泽民现持有三全食品公司19.66%的股份，为公司第一大股东。

　　三全食品董事长陈泽民

　　2008年2月20日，三全食品（002216）登陆深交所， 公司董事长陈泽民身价飙升至8亿。绚丽的创富结果太容易冲淡成就事业的原因，以及创业过程的艰辛。为何陈泽民能发明中国第一颗速冻汤圆？为何1990年三全的汤圆就可以卖到全国各地？为何他会在60岁之前就甘愿放权将企业交由年轻人管理？两会期间，身为全国人大代表的陈泽民接受了记者专访，在细述以上疑问时，还首次披露企业取名“三全”是为了纪念党的十一届三中全会。

　　黄昏，气温零下20度，时速20公里。一辆没有挡风玻璃的破旧昌河面包车，在冰雪覆盖的柏油路上艰难“爬行”，驾驶员的睫毛已结满白霜，脸冻得发黑。

　　这是1991年12月的一个傍晚，驾驶员叫陈泽民。这条从郑州通往沈阳的路，他已开了两天，车里面用冰箱装着他要推销的速冻汤圆。半小时前，为避让大卡车，昌河面包发生了侧翻，挡风玻璃摔得粉碎，幸运的是，汤圆完好，陈泽民也无大碍……

　　当天夜里，落脚郊区小旅店的陈泽民，不顾翻车惊魂，频频联系沈阳市内的供销社和商场。第二天，他还现场给供销社的经理们煮汤圆，恳请帮助代销。

　　功夫不负有心人，两天后，两辆沈阳牌照的大卡车开到了陈泽民的郑州三全食品冷饮部———由于汤圆销售情况出奇的好，供销社主动派车上门要货……

　　17年后，2008年2月20日，“三全食品”在深交所挂牌上市，首日以54.37元价格收盘，当天三全食品市值达到50.84亿元，而持有1376万股的董事长陈泽民，身价近8亿。

　　从自制矿石收音机到夹心冰激凌

　　要想收听到节目，陈泽民还要爬到房顶、大树等高处去架设天线，并且要反复爬上爬下，调整天线的方向、角度。“那时便体会到，要想做成事情一定要敢于冒风险。”

　　 陈泽民从小就对各种发明特别感兴趣，尤其“嗜好”无线电。小学时他就用零花钱买来矿石和漆包线等，自己缠线圈制作矿石收音机。

　　第一台矿石收音机，陈泽民制作了5天。期间有3天熬夜，一次是通宵。但当“这里是中央人民广播电台”的声音响起时，一切辛苦都烟消云散。“看着一大堆不相干的东西，拼装起来就可接收到千万里之外的信号，感觉科技的力量太不可思议。”

　　此外，由于当时无线电事业不发达，要想收听到节目，陈泽民还要爬到房顶、大树等高处去架设天线，并且要反复爬上爬下，调整天线的方向、角度。“那时便体会到，要想做成事情一定要敢于冒风险。”

　　无线电所激发的发明创造的兴趣，一直激励着陈泽民。

　　初中时，他制作的石英管收音机被送到副院长的陈泽民，依然心态坦然地上门推销小食品。

　　第一颗三全汤圆出炉次日，陈泽民便骑着自行车，带着煤气灶和锅碗，到郑州市当时最大的商场刘胡兰副食品商场推销。他诚恳地介绍完产品特点后，“下厨”现场烹煮，亲手盛到碗里，谦恭地征求意见，请求试销。商场经理和售货员决定留下两箱。第二天，陈泽民便接到了商场经理的电话：“供不应求，再送10箱。”

　　借开会自带模型打开北京市场

　　北京市场的顺利开拓，使陈泽民信心大增。陈泽民于是花4000元买了一辆二手昌河面包车，每个周末，冒着寒风、酷暑奔走外省。

　　一传十，十传百。三全汤圆很快成为风靡郑州的食品， 三全食品厂的门口每天都排着前来购货的车龙。

　　“尽管在郑州已经供不应求，但我更坚信有进一步开拓市场的必要。”1990年春节前，陈泽民到北京开会时，带着速冻汤圆模型到西单菜市场，向商场负责人推销。负责人答应进两吨试销。结果两天后，会还没开完，三全厂就接到西单菜市场经理的电话，让他以最快速度再送来5吨。接下来，北京的多家副食品商场竞相要货。

　　北京市场的顺利开拓，使陈泽民信心大增。陈泽民于是花4000元买了一辆二手昌河面包车，每个周末，冒着寒风、酷暑奔走外省，于是有了本文开头的一幕。

　　1990年至1992年期间，陈泽民身兼司机、装卸工、推销员、会计于一身，开着那辆破旧的昌河面包车跑遍全国大部分城市，北至哈尔滨，南达广州，西至西安，东到青岛。

　　“我们的汤圆，只要上门送一次货，下次肯定是买家主动上门要货。”正是这样的寒风和酷暑背后，1993年时，三全日产量30吨，但货到各城市仍引起供货商的争抢，在济南甚至出现一次让警察出面维持销售秩序的火爆场面。

　　三全食品厂每年搬一次厂址，扩大一次生产规模，仍供不应求。

　　1992年5月，陈泽民正式决定辞去公职，下海经商。将三全食品冷饮部升级为“三全食品厂”。

　　陈泽民租下了一个大厂房，自己设计、自己购料、自己动手，建成了我国第一条自动化汤圆生产线，使汤圆的日产量由原来的不足2吨，猛增到20吨。1993年，日产量又上升到30吨，实现了速冻食品由小作坊手工作业向现代化大生产的转变。

　　■ 对话

　　陈泽民：募资源于产品供不应求

　　记者：听说企业取名“三全”有点故事，能透露吗？

　　陈泽民：叫这个名字其实是为了纪念党的十一届三中全会，没有改革开放政策，没有解放思想，就没有我的今天，也不会有今天的三全食品。

　　大小股东利益本该一致

　　记者：有人认为你的儿子陈南、陈希二人在经营层担任一、二把手还是近亲繁殖，你怎么看？

　　陈泽民：实际上，公司9名高管中，只有陈南、陈希2人是家庭成员，其他高管均是拥有大公司及研究机构等专业工作背景的人才。让他们参与管理，是因为他们从小就看着三全长大，更了解企业的具体情况。而且这个任命绝对不是一成不变的，任何人如果做的可以比他们好，我们都乐于让他来当总经理。哪怕有一天三全不是陈氏家族控制的了，只要它发展得更健康、更壮大，我也一百个愿意。

　　记者：招股书数据显示三全食品家族控制程度过高，有人称不利于保障中小股东权益，你如何看待这种说法？

　　陈泽民：恰恰相反，我们恰恰是为了全力改变家族企业的弊端才推进三全上市。我们就是想更大程度上改变“近亲化繁殖”、“人情管理”等情况，才将家族企业曝光在公众投资者面前，接受各方监督。我想强调所有权和经营权是可以分离的。股权集中可以使我们监控三全健康发展，这并不影响三全在经营方面引入更多投资者。此外，大股东和小股东的利益本来就该是一致的。

　　募资源于产品供不应求

　　记者：资料披露，三全资产负债率基本保持在73%以上，存在一定的流动性风险，未来如何改变这种状况？

　　陈泽民：上市融资本身就能迅速优化息差结构。三全以前虽然持续负债率很高，但这不能与每年高速增长的营业收入割裂开来。也就是说，我们的负债率等指标虽然不甚理想，但这并不意味着企业在走下坡路，相反，这证明企业产品供不应求，高速扩张才使企业负债较多，而这正是上市融资的原因之一。

　　记者：三全的募集资金主要投建综合基地华东基地和冷链项目，为什么设立新基地？

　　陈泽民：老基地的一些生产设备已使用多年，自动化程度偏低，技术工艺趋于落后。三全此次募集资金建立综合基地将大量采用新设备、新技术，提高生产的机械化程度和自动化水平。但我们对新旧基地的职能有个“相反”的分配———新基地主要生产汤圆等技术成熟的传统品种，老基地用来开发试验新品种以及生产销售量少的小品项。

　　记者：为什么要开设华东基地？

　　陈泽民：简单来说原因有两方面：一是公司目前自有生产线设计产能不足。2007年实际的产能为9.9万吨，外协厂商2007年的产能约为4.7万吨。二是华东市场一直是我们营业收入最大的一个市场区域，但我们在全国市场占有率第一，在华东市场却不是第一，这个市场有待我们进一步开发。华东市场要求产品口味偏甜，设立华东基地将侧重这方面产品的研发。

　　记者：加大冷链建设的原因是什么？

　　陈泽民：郑州基地、华东基地建成后，三全产量将显著提高，自然要求扩大冷链的存储和运输能力。

　　记者：招股说明书披露，到2010年三全总的生产能力将达到28.66吨/年，新增产能是目前产能的1.89倍，存在一定市场开拓风险。三全如何应对？

　　陈泽民：关键是要理解，这种产能扩张不是一蹴而就的，而是在未来三年内逐渐释放的。三年内，速冻食品市场总体在扩大，而且三全历年来市场占有率在以每年14.87％的平均速度递增，照此计算，到2010年，28.66万吨依然产能不足。总之，我们担心的不是扩张压力，更多是供不应求的问题。

　　■ 记者观察

　　善于放权的老板

　　陈泽民称，培养年轻人的独立作战能力，企业才能与时俱进。

　　在陈泽民眼里，三全是他第三个孩子。这种责任感使得陈泽民对三全的口碑异常呵护。

　　善于放权的老板陈泽民称，培养年轻人的独立作战的能力，企业才能与时俱进。

　　“就像我不愿自己孩子声誉受损一样，多年来我不愿三全有任何污点。”在陈泽民眼里，长子陈南和次子陈希可以继承他对三全的这种挚爱，并使三全得到更大发展。

　　1995年，陈泽民的长子陈南从郑州商厦辞职，帮助父亲开拓市场，逐渐卸下了陈泽民的包袱。1997年，陈泽民次子陈希从莫斯科国立经济、统计与信息大学学成归来，三全如虎添翼。

　　陈泽民将许多与陈希同届的大学生引入三全。他亲自开车去省内、外大学接人，直到下车，许多学生还以为陈泽民仅仅就是一个老司机而已。“我特别敬重有知识、有能力的人。”如今，三全各部门的主力正是这一批人。

　　当年，陈南和陈希对业务进行了一些调整。例如，以往三全的包装箱由某企业供应，每个2.50元，陈泽民曾要求降价，供应商称利薄，陈泽民碍于情面就放弃了。但陈希要求投标，结果是每个1.70元，而且质量比以前还好。

　　最初陈泽民觉得这样做伤感情，但“听了几次课”后陈泽民感到：“我们那个时代的人讲求人情，但他们更强调规矩，该招标就招标，该评估就评估，该论证就论证，这对于一个规模越来越大的企业而言十分必要。”

　　“我以前常去听他们的课，感觉他们讲的很多管理方法，是我凭借多年摸索才能总结出来的。”陈泽民总结道，“我依靠个人零散的经验管理企业，他们靠的则是更系统的章法，比我强多了。”

　　1998年，三全食品厂改制为郑州三全食品有限公司。在陈泽民的支持下，三全逐渐引入现代化管理系统，2001年三全进一步改制为股份制公司，而担任董事长的陈泽民却开始主动远离“权力中心”，2006年起，他只参加董事会，将管理工作全部移交给陈南和陈希等高管。

　　“放手让年轻人干，培养他们独立作战的能力，这样三全才能与时俱进。”陈泽民说。

　　这样的放权背后，陈泽民依然坚守着三全的大方向，因而三全拒绝了房地产业、发电业等各种多元化投资的诱惑。陈泽民专心期望三全“成为速冻食品的百年老店”。原因还是那句话———“做好汤圆是一种责任”。