在卖方市场向买方市场转变过程中，在市场机会的引导下，企业把满足顾客的需求当做是隐藏在企业活动背后的动机，开拓市场是为了市场渗透，从而引发各种有利可图的交易机会。竞争产生了营销，竞争的优势就是营销优势，竞争优势的获得就是企业以比对手更适合的方式来满足顾客的需求。企业核心竞争力是企业营销优势的核心所在，无论是企业的成本领先策略、差异化策略还是聚集战略，最终都要企业的营销战略上，具体而言，营销是一种艺术，有效持久的营销优势必然是由企业的核心竞争力来推动，但企业广泛的竞争战略并不能保证企业必然获得竞争优势，因为竞争优势的获得并不是通过企业的竞争战略来体现的，而是由企业的战略转化成执行有力的营销战术来获得的，这一过程是资本价值兑现的过程，是资本惊险的一跃，是企业生存杂目的所在，也是经济活动中最困难的一步，看看身边花样百出的营销手段就可管中窥豹，作为营销人，其中滋味自是千品万尝，罄竹难书。

    站在产业结构的层面来看，利润产生于供给与需求的不平衡。在《傲慢与偏见：营销中的不确定性与消费者偏见》一文中，本人曾论述供给与需求之间只能保持一种动态的平衡，二者之间的缺口与过剩交互存在，从而导致了利润的产生与波动。即使生产过剩，由于信息的不对称性和物流的不畅通，利润仍然可以产生。供需不断变化，相互调整，在调整过程中，产业结构也会跟随变化，以便降低或抬高潜在进入者的壁垒。

    产业内的企业为了兑现资本的投资利润，营销便成了第一任务，市场上的竞争越来越激烈，竞争促使产业成熟时间提前，利润降低，但这种成熟是由低层次的竞争（价格）所导致的，而不是由技术进步或服务升级推动，所以这种成熟是带有先天的不足，与国外相同产业相比便不堪一击。在家电行业（空调）的表现尤为显著，不顾企业和产业的实际情况，动不动以价格为武器，打着洗牌或产业升级的旗号来抢占市场份额，改变市场的良性游戏规则，取而代之的是快速而恶性的游戏规则，这有如经济学中的劣币驱逐良币效应，并不能对产业的正常发展是弊大于利。这其实是一种短视的破坏行为，其负面影响是持久存在的，因为这种竞争可能会毁灭产业长期盈利的基础，它们在无意中改变了产业结构，这种改变缺乏深厚的市场基础，是一把双刃剑，建立起来异常困难，毁灭却轻而易举，无论对企业还是产业来说，代价都是惨重的。

    通常企业在制订营销竞争策略时忽视了对产业结构带来的长期负面影响，它们只看到企业的功成名就和市场上的暂时优势，不能估计或预见对手更为猛烈的反应造成的后果。如果产业中的主流企业纷纷仿效而改变或削弱了产业结构，其影响要超出产业范围。这种始作俑者通常是急于克服竞争劣势的二流企业，或步履艰难而孤注一掷的企业以及那些不惜成本或对未来报有不切实际幻想的企业。

    在买方市场中，产品同质化日益加重，价格已经成为冲击市场的第一杀手，也成了市场优胜劣汰的手段。表面上，这些企业是为消费者着想，而实质上在销蚀消费者的信心，丧失了对企业的信任，使得消费者对任何品牌不再拥有忠诚度，唯一忠诚的对象就是低价，任凭企业用尽千方百计，销售停滞不动，即使企业的差异化的服务与产品仍然无法阻止消费者的转移，因为这种转移是无成本的，在低价面前忠诚度只是一种点缀。企业唯一的出路就是降价再降价，利润枯竭而亡。这是一种市场信心与信用缺失的表现，这种始作俑者必将自酿苦果，昙花一现而不能持久。

    现在企业的竞争应该以消费者为导向，消费者的需求比价格、产品和服务更重要。消费者的需求就是企业的机会所在，关键是要充分洞察消费者需求，在市场开发中将消费者满意的产品与服务相结合，才能匹配市场机会，这样营销优势才能持久，深入一步来说，成功领先的营销优势源于对消费者需求深入的研究，而消费者的需求是动态的和有层次的，企业必须把握住消费者需求转变和升级的时机，识别产品或服务的机会，经济合理的去实现消费者需求。

    从消费者的角度而言，成功的营销首先要保证的是企业的产品和服务是随时随地可得的，为了实现可得性，企业需要把资源定位在以消费者需求为核心的产品或服务上，而所谓的形式、占有、时间和地点四种经济效用则可以使企业的产品或服务增殖。作为一种商业理念，相对销量来说，利润是重要的，虽然利润率仅是衡量营销成功与否的一个方面，却是最重要的一方面，尤其从长远而言，基业长青利润是必须的。所以短视营销是不成功的营销。在未来企业所提供的产品或服务应能满足细分市场的具体需求，虽然这是烦琐的却是必须的。细分市场的营销战略是受资本的驱利性所推动的，而非其他因素，营销的精妙之处就是企业所提供的产品或服务要在每一个细节方面都随收益的变动而调整，恶性竞争是作不到这点的。