郑豫，1990毕业于北京师范大学，1996取得美国得州大学奥斯汀分校工商管理硕士学位，之前作过企业管理，1996年进入波士顿管理咨询公司，2004年2月被聘华晨汽车副总裁，2005年成为罗兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司的全球合伙人，汽车业务负责人.

成功离不开丈夫支持

记者：为什么在管理咨询界，女性合伙人这么少？你觉得你成功的关键是什么？

郑豫：我是最早步入管理咨询业的一批中国人，而且做得时间也很长。很少女性能做这么长的，因为这需要脑力、体力，还需要平衡生活。

从整体上看，从事管理咨询的女性高层比重较小。其实刚入门时男女比例是一半对一半，但级别越高，女性的比例也越少。这并非女性的智力输于男性，其实女性的智商和情商更适合咨询行业。多数人无法持续上升，是因为无法应对或者平衡处理工作、生活的关系。我能平衡、规划好我的生活和工作，一方面要归功于一直支持我的先生。

另外在咨询业发展专注和积累是非常重要的，这包括知识和经验的积累，亦包括人脉和网络的积累。现在我的很多客户也是一起成长起来的。

记者：你在汽车企业担任过高层，也在管理咨询公司从事过且正在从事咨询工作。你更喜欢哪一份工作？

郑豫：我其实更喜欢咨询业，因为咨询业相对单纯，而不用去应付关系、矛盾，不用去应付场面上的事。

在做管理咨询的过程中，交到了很多好朋友。很多是公司的高管和决策者。越高层的人越孤独，需要从宏观到微观都可以引起共鸣的话题或可以沟通的人。他们有什么问题，可以直接找到我、探讨解决方案，大家也成为思想之友，而且是君子之交。

记者：冒昧问一句，你可曾后悔曾经选择去华晨汽车，经历那样的人事动荡吗？

郑豫：当时去华晨，因为认为中国已有足够的土壤发展自主汽车，华晨汽车是一个很好的平台。2002年，当我在波士顿管理咨询公司开始为华晨汽车做方案时，中国还没有成气候的自主品牌企业。当时，说我有一腔热血也好，或是有长远眼光也好，我对未来中国自主汽车产业发展抱有很大的激情。现在自主品牌发展得越来越好，说明了当初去华晨的想法没有错。

记者：中国有很多本土咨询公司，罗兰·贝格和他们有什么本质上区别？

郑豫：国际管理公司最优势的地方是全球的网络和人才、知识的积累。比如我们的全球汽车中心管理团队，每周都会和德国、美国、日本、法国、南美同事进行电话会议，讨论现在跟踪、接手的案子，以及全球市场的热题。国外同事们可以从罗兰·贝格看到中国的缩影，客户也可以享受全球团队提供的服务。这是本土企业最大的短板。当然服务业需要积累和人才，这需要时间。

记者：中国汽车企业与国际汽车企业相比，还存在很大的差距。我们有办法缩短距离、或者赶超这些国际巨头吗？
郑豫：有三条路可走：创新、整合、收购来切入细分市场，另辟蹊径。韩国是从模仿开始的，中国很多自主品牌也走过这个初级阶段，但长远是走不远的。

以整合或收购来说，我们可以从世界获取资源。现在全球产业链专业分工细化，可以用小投入、利用分工来借力。比如华晨汽车曾是一个很好的例子，他们在探索全球借力，在工程、研发、全球采购方面都有所收获。制造业是传统的重资产行业，现在行业也有说法是以“资产变轻”为模式。如果一个企业是精益型的组织，通过外力整合，可以变得非常具有竞争力。当然核心的价值链管理能力仍是必需的，但如何更有效整合仍是管理一个难题。创新可以是发展模式上的创新，中国企业同时在日常运营中各个环节，从生产制造、采购、到产品开发和营销手段都要有创新，才能和国际巨头去竞争。

记者：在中国，汽车业竞争越来越激烈，你能否给中国自主品牌企业开一剂药方，让他们可以应对竞争？

郑豫：中国企业应该理解、预测消费者心态，提供具有针对性的产品。其实在理解中国消费者方面，中国企业更有优势，但他们还不能娴熟地将了解转换成需求，从需求有效地转换成产品。合资企业因其受到外方约束，无法迅速作出反应。所以在这一点上中国自主地企业应该建立自身的核心优势。

另外，中国自主品牌汽车要在下游价值链如销售、服务环节创造优势。

中国地域宽阔，差异性很大。如何保证产品、服务适应于所有领域，并不容易。因此，具体而言并没有现有经验资料追寻，需要管理者的创新和探索。