不过北京娃哈哈的管理层往往并不怎么担心类似的“袭击“：最近一段时期，娃哈哈发起了一场“一竿子到底”的零售终端争夺战。按宗庆后的话说，这是对包括台资在内的众多海外饮料大公司“面对面”的战争，而战争的最后结果是，“娃哈哈依然占有明显的优势”。
从对一个北京街头再普通不过的小店的强烈关注，到掌管着一个2002年销售额88亿、占据全国饮料市场16%份额的庞大商业王国，一个商业基因在宗身上得到了最强烈的放大：那就是对权力的绝对控制和极为巧妙地运用。
荣耀于是也再一次在众人瞩目下降临：英国人胡润和《欧洲货币》联手制作的中国内地百富榜即将推出。在百富榜基础上，胡润还根据企业的规模、就业人数、影响和其行业外地位等综合因素，选出了10位内地最强势的企业家。
宗庆后赫然在列。
在接受电话访问时，宗庆后对此一消息的反应可以说是“深水无澜”。
“我没有什么感觉，”宗庆后表示，如果以企业规模、公益事业和员工人数等指标衡量，娃哈哈入选并不值得惊奇，“无论从哪个角度看，娃哈哈都已经是内地最大的饮料企业。”根据今年7月份国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人名列全国大型工业企业第89位。
当然宗庆后并不否认自己在娃哈哈集团乃至整个国内饮料行业的“强势地位”。
虽然娃哈哈正在按既定的步子继续扩张，宗庆后心里还是有些不踏实。
“下一步必然是恶性竞争。”宗庆后对国内饮料市场发展趋势并不乐观。
他认为，市场对企业的积压是双向度的：一方面，整个饮料市场已经过了基础薄弱、增长放量时代，今后的增长，必然是比较缓慢的；另一方面，来自跨国大公司的挤压越来越强，一些中小规模的本土企业，很难适应大规模、异常激烈的终端战争。
“要保持娃哈哈的龙头地位不堕，必须现在就要认真去做一些多元化的事情。”
此时此刻，宗庆后的权力感又一次得到强烈释放：“如果真要打价格战的话，娃哈哈肯定能把它们杀个片甲不留。”
宗庆后背后确实站着一个肢体强壮、转动灵活的“战争机器”：在今年初广州召开的一次实战营销论坛上，宗庆后用“速度”这两个字来提炼娃哈哈的营销特色。
当时，宗庆后解释说，现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店，同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。
这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络，也是宗庆后从一开始就倾注心血最多所在。
现在的市场人士，津津乐道于宗氏在饮料市场营销上的“控制与反控制”理论，认为宗庆后当之无愧网络“编织大师”这样的称号。
宗庆后却认为外界对娃哈哈和它旗下48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端之间的关系，多有误读。
“控制与反控制当然是存在的，但冲突性的描述，其实并不适合娃哈哈。”
对比一些后起的“娃哈哈模仿者”，宗庆后认为之所以大部分企业，最终都不能取得像娃哈哈一样的成功，原因关键在于后来者往往过多关注“利“，而忽视了“人”。
“现在许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那一批人。”娃哈哈最早的一批合作者，有许多来自各地供销系统，如今不乏做到数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长”。
要保持这样长时期的忠诚度，宗庆后说，主要靠两点：一是信誉，二是要让经销商真正赚到钱。
这种非同一般的忠诚，到底有多大程度上，立基于宗庆后个人的领袖魅力？
宗庆后坦承他最近也为这个问题困扰。“任何一个成功企业，不论大小，可能都会面临强势领导问题。”
所以宗庆后说如今他主抓两件事：一是在饮料产品上创新，不搞同质化竞争；二是再造企业流程。
即便是在企业内部信息化改造过程中，宗庆后依然不忘宣扬一下他颇为自傲的“本土特点”：“我们不请麦肯锡，都是自己搞。”
用宗氏特色的语言来形容，就是“今后不再是一两个人来管企业，而是靠严格的规矩来管企业。”
