技术

　　人们常常开山姆?沃尔顿的玩笑，说他不重视技术应用。而山姆?沃尔顿一旦明白技术可以改善公司经营时，就会成为最积极的号召者和推动者。1976年，我们开始在每一家店里添设可编程的电脑，并与本腾维尔总部的主机相连。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。奇怪的是，当很多公司扩展到那样规模时，却开始区域化分散管理。

　　经过多年发展，我们还是坚持集中管理。我们始终用技术保证与每一家店的联系。最初我们的远景目标是要用我们自己的配送和运输力量，用自己的技术来建立一个营销网络，但不管做什么，我们都使每一家店与总部紧密相联。

　　技术使我们能够集中管理，并且公司得益于拥有最优秀的人才，所有那些好理念都能在整个公司内得以实施。如果公司实行区域化分散管理，那么每一个区域都将成为一个孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。

　　配送与扩张

　　1976年底，有个分析家写了一篇报道，展示出一幅标有沃尔玛零售店的地图，并以本腾维尔为圆心画了一个圈，说我们能够依托所建立起来的配送系统去满足对每一个店的供应。当时的配送系统非常有效率并运作得很好。

　　我们较早认识到配送中心应起到成为零售店的轴心的作用。1978年，我们首次尝试在远离本腾维尔总部的地方建了配送中心。要知道，你当时是在你想开店的地方去建配送中心，但是你必需有足够的店去支持你的配送中心。在某种程度上，两者互相依赖。

　　折扣店巨头们的成长

　　1962年，凯玛特(kmart)成立了，标靶(target)成立了，沃尔玛也成立了......在折扣店兴起的早期，那些在全国范围内经营的公司，谁先到一个地方开店，谁就占尽先机。所以那时折扣店一窝蜂地冲进各个城市。

　　那时人们有一个误解：在一个区域究竟开多少家折扣店算是合适？通常的规律是必需有五万的人口才能支持一家折扣店。不过沃尔玛在一个只有八千人的小镇却开了一家折扣店。没有人相信它能够坚持下去，但我们发现小镇(主要是贸易发达地区的县级城市)却可以支撑折扣店，我们就开始照着那个模式发展下去了。我们就是这样一步一个脚印成长起来了，从来都没有跳着走。

　　偏远地区扩张

　　提到沃尔玛，人们通常有种误解：成功是因为在小镇上没有竞争。但到了七十年代中期，小镇上的竞争就激烈起来。在一个有一万人口的小镇上，大家常能看到沃尔玛，吉布森(gibsons)和tg&y。

　　吉布森和tg&y那时都是很好的公司。你必需比它们更好，否则你就会被赶出镇。有趣的是，我认为，这就是我们成功的真正秘密之一。早期我们不得不强迫自己不间断地改善自己，否则我们就不能在那样的市场中生存。我们不得不变得更好。

　　内部改变

　　财力资源是沃尔玛早期存在问题之一。在以40%的速度增长的同时，必需有足够的资金去支持成长，这非常困难。尽管从一开始我们的获利性就很好，并且直到1970年才上市。在此之前，我们一直都不能从社会上筹集资金。

　　所以我们承担不起犯一个错误。我们必需保证所有的扩张努力都是对的。如果我们新开一家店，我们期望它能在90天内开始产出现金，以便用来支助其它的发展计划。

　　那时整个气氛非常紧张，竞争也非常激烈。人们总是说，“当你不得不跟凯玛特或沃柯竞争时，你要怎么做？”而且有些大型连锁店比我们有强很多的财力。我们很担心这方面的事情。也正是因为这个，我们坚持不懈地做得更好，才不致于沦到跟它们短兵相接的竞争。

　　现在我们周围的竞争还是很强，但是表现出另一种形式。你不再花时间去讨论如何支付你的账单，而是花时间去讨论如何让你的客户满意，丰富商品种类。相比从前，我猜这是最大的一个区别。

　　新的零售店模式

　　直到1983年创立了山姆俱乐部之前，我们只有一个模式，那就是折扣店。那时投资界开始对零售业施加压力，说折扣店很快就要饱和了，大家要开发新的增长策略。同别人一样，我们也听从了。

　　我们都觉得折扣店还有很大的市场，不过开发一个新策略对股东也是一件好事情。所以我们走出去，看看市场是怎么样。我们想要做的是一种能够跟折扣店相互补而不形成竞争，还有发展空间的业态。例如，我们可以开一家山姆俱乐部与一家沃尔玛折扣店相互为邻，它们可以相互互补。我们认为客户需要的是一站式购物。这个概念我们已经谈了很多年，这时候终于是时候了。我们曾经在七十年代初期开了一家超

　　级购物广场，也还算是成功，不过大众还没有准备好适应这种模式。但在八十年代中期我们开设超级购物广场时，顾客的反映好极了。一开始我们设计的是大卖场的模式，大部分都是根据欧洲的做法拷贝过来的。这些大卖场销售量不错，但非常难以操作和管理。我们觉得那并不是我们真正所想要的，于是将其规模缩小，做了一些改变和调整，成为现在的超级购物广场。1988年，我们在密苏里州华盛顿开设了第一家超级购物广场，并取得了空前的成功。我们意识到我们已经离正确的模式非常接近了。从1988年开始，我们扩张的主要矛头就是针对超级购物广场。现在我们已经成为食品零售业的主力选手。那时我们不得不学习做食品业，但现在我们做得非常好，并且超级购物广场是我们成长最快的店种。我们还是在开沃尔玛折扣店，也还是开很多山姆俱乐部，但重中之重是发展超级购物广场。当然，随着我们向美国之外扩张，那些不同的概念也在全球范围内实施。

　　国际扩张

　　当北美自由贸易协定进入议事日程，对我们来说很明显，整个北美洲成为一个巨大的消费市场。你可以最终把一辆沃尔玛卡车开到阿卡普尔科(墨西哥)或者开到西北行政区(加拿大)或任何地方去接货或送货。我们相信在墨西哥和加拿大有着巨大的机会。所以我们与西弗拉(cifra)合资，那时它是墨西哥最好的零售企业。在墨西哥我们先开了山姆俱乐部，接着又开了超级购物广场。

　　然后我们又盯上了加拿大，因为我们想在整个北美洲成为一个举足轻重的零售商。那时沃柯(woolco)连锁店正在挣扎求存，我们与之达成协议，买下了它，从而得以进入加拿大市场。我们很专注那几个国家。我猜现在我们是墨西哥和加拿大最大的零售商。

　　在墨西哥和加拿大的成功，让我们相信可以在世界上其它国家做得一样成功。如果这家公司想要继续成长，就必需要在国际上成长。基于此，我们去了南美洲，中国，韩国等地方。当时我们考虑能否出口沃尔玛文化。我们很快发现在别的国家，人们不仅积极拥抱沃尔玛文化，还为之兴奋，并远甚于美国本土员工。他们比阿肯色州或美国别的任何州的员工都更要沃尔玛化。

　　廉价还是值价

　　早期折扣店被看作是卖便宜货，人们还是喜欢在百货公司购买商品。我所指的百货公司是那些中型的，如潘尼(penney”s)百货公司，蒙哥马利华德(montgomerywards)百货公司，西尔斯(sears)百货公司等。

　　沃尔玛从一开始就要做能卖出商品的商店，而不是提供花色品种齐全的货物。我们只买那些能够以最吸引人的价格卖出去的商品。沃尔玛最原始的开店概念非常简单但意义深远：为什么阿肯色州西北的人们要花更多的钱才能买到在别处廉价的商品呢？折扣店就是靠认识到客户所要的价值而赢得了生意。我们在七十年代末期才开始强调质量与价值观念的。

　　山姆沃尔顿之外

　　看一下那些成长了很多年的公司，就发现如果创始人参与管理公司，一旦创始人不在后，所有这些公司都会被人们批评，被人们质问是否还跟从前做法一样。我们也发生了同样的事。不管什么事，只要公司与一些人的想法不一样，这些人第一件事就是说：“山姆在的时候，可不是这样的。”在山姆去世后我管理的这段时期，曾经有公司内的人找到我对我说，“山姆从来没有让任何人那样。”我不得不训导了他，因为其实什么都没改变，企业文化没改变，价值观也没改变，真正改变的是我们这些维持企业的文化和价值不变的人们。

　　保持敏锐

　　当我刚来时，我几乎认识所有在沃尔玛工作的人。现在我们公司有135万人，大部分我都从来没有见过。

　　我们从来都没想过要成为一家大公司，只是想抓住每一个所拥有的成长机会。从第一天开始我就说过，可能我在公司的每一天都如此说“我们一次只做一家店，一次只服务一个客户。如果你永远不偏离这个前提，你就永远不会把它搞得乱七八糟。”直到现在，如果你去参加一个沃尔玛会议，就会听到我们常谈到一个个店。

　　要想让每个人都理解这点并照此去执行，不是那么容易的事，不过要想做到这一点并不是一件难事。比如说，你有五千家店，你还是一次只做一家店。这比你有一百家店时要复杂，因为道理是一样的：只买进商品，卖出商品。

　　业务扩展

　　如果你看一看我们公司，就会发现从一开始直到现在，我们从来没有改弦更张，始终在做零售业，尽管山姆俱乐部与沃尔玛都是在同一个行业里发展，但俱乐部是针对会员，而不是普通消费个体，二者其实都没有脱离零售业。

　　我们有成千上万个机会去多元化经营并成为别的什么企业，或者生产我们自己的产品，但我们都一直说“不”。我想这是我们成功的关键之一。现在如果我们在沃尔玛店里增加了金融服务，那完全是因为顾客需要。

　　我们现在是一个销售额超过两千亿美元的公司。我甚至都没法想象这是怎么做出来的。实际上这是所有店合在一起才造就了这个庞大的销售额。我们在全球各地都有机会，在美国也有许多的你都没法相信的成长机会。现在的经济已经全球化，我相信在全球和美国本土我们都会继续成长。