彼得·德鲁克第一次对企业管理的职责或任务做了清晰的界定。他指出，关于管理的任务，流行的答案有两种。
一种是：管理指的是上层的人——“管理”几乎就等于是“老板”的同义词。另一种是：把管理者说成是指挥别人工作的人，即“让其他的人做他们的工作，这就是他的工作”。
彼得·德鲁克认为，这些答案只不过告诉了人们谁属于管理层，而没有告诉人们，什么是管理工作，它是干什么的。回答这些问题的办法只有一个，就是分析管理的职能。管理是一种机制。因此，只有通过组织的职能，才能对它作出恰当的表述，对它下一个定义。
获取经济绩效
管理是工商企业的具体机制。之所以要办一个工商企业，是因为它要提供经济产品和服务。工商企业的实质决定其性质的根本原理，就是经济绩效。
无论做出什么样的决定，或者进行任何实质性的行动，经济绩效是必须要考虑的。它的存在价值体现在能产生经济效益。也许有一些很重大的非经济的成果存在，如企业成员的幸福，对一个群体的福利或文化的贡献等。但是，管理如果不能产生经济效益，它就是失败的；如果不能以消费者愿意支付的价格供应消费者想要的货物与服务，它就失败了；如果不能提高利用能力，或者至少是保持住用生产资源制造财富的能力，它就是失败了。
从这层意义上讲，管理是独一无二的。管理一方面总是要考虑做出的决策对企业内外会造成什么样的社会影响，但是另一方面必须永远把经济绩效摆在首位。
因此，管理的第一个定义是：它是一种经济机制，是一种工业社会的专门经济机制。管理的每一个行动、每一项决策、每一个考虑都要把经济绩效作为首要的根据。
企业管理最重要的职能是把企业管理好。它的含义表现在：既意味着对管理和管理者的职务范围加上了一个严格的限制，也意味着他们对采取创造性行动负有重大责任。
这种说法首先意味着企业管理的技术、能力、经验，不能转移和运用到其他机构的管理中去。具体地说，一个人在管理工作上的成就不会理所当然地使他——更谈不上保证他——在政府工作中也取得成功。有些能力在技术、能力、经验方面是共通的，因此也是可以转移的。它们是分析能力和行政管理能力。这是十分重要的，但是对于完成多种非企业机构的基本任务而言，则是次要的。一个管理者必须具备的主要素质，对于一个政治舞台上的人来说，只是许多因素之中的一个。
第二个结论是，管理学绝对不可能成为一门精确的科学。不错，对一名管理者的工作，是可以有系统地加以分析和分类的。也就是说，管理工作具有鲜明的专业特色和科学的一面。管理企业不仅仅凭主观臆想就能解决问题，不是仅凭一种天赋就能管理好的。
不过，对管理工作的最终考量仍然是企业绩效、业绩，而非知识，它既是依据，又是目的。换句话说，管理是实践活动，而非科学研究。尽管它里面包含有科学和专业的因素。
相反，检验管理工作的好坏，就要看它是不是让优秀的企业管理者做了他该做的工作——除此之外，无法检验这个管理者是好还是不好。
管理的权威以及责任的范围和深度都有很大的局限性，除了履行其经济职责所必需的权力之外，管理没有其他权力。管理如果越出它执行经营企业职责的范围，而对公民及公民的私事行使权威，那它就是在滥用权力。此外，管理者只能够是领导集体中的一个成员。为了它自己的利益，管理绝不应该而且绝不要成为领导集体的全部。它肩负着部分的而非全部的社会责任，因此它握有部分的而非全部的社会权力。
然而，尽管管理是一种限制自己的范围和权力的企业机制，它仍然具有采取创造性行动的重大职责。管理并不仅仅是消极被动地应付差事，而是应采取积极行动实现预定的效果。
早期的经济学家所设想的企业家及其行为都是纯粹被动的。而今天的经济学家把管理企业看成是在各种可能采取的行动方案中做出最理性的选择。这已经不再是机械观念了。很显然，企业家所做的选择将会对经济产生实实在在的影响。但是，经济学家心目中的“企业家”依然是被动的，依然是顺应时态——尽管可以在各种适应的办法当中做出选择。从根本上看，这种概念依然是“投资人”或者“金融家”的概念，而不是管理者的概念。
固然，迅速、机敏而理性地适应经济情况的变化很重要，但是管理却超出了被动反应和适应的范围。管理是指负有责任来设法塑造经济环境，制定计划，着手提出并执行改变经济环境的计划，经常需要突破经济条件对企业行动自由的限制。因而，什么是可能做到的——经济学家们所谓的“经济条件”，只是企业管理的一端。为了企业的利益还应该做些什么，是管理工作的另一端。管理的具体职责就是把想要达到的目标先变成可能的东西，然后再变为实际存在的东西。管理不仅仅是经济的产物，还应当是经济的创造者。只有成为经济环境的主宰，并以有意识、有目的的行动来改变环境，才是真正的管理。
把人和物的资源组织成一个生产企业
企业是产生经济绩效的主体。因此，管理的第二个职能就是把人和物的资源组织成一个生产企业——生产产品或服务。
彼得·德鲁克指出，企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西。企业必须是真正的整体：比它的各个部分之和要大——或者至少与它的各部分加在一起不同——它的产出必须大于其全部投入。
所以，企业不是资源的简单聚合。要把资源变成一个企业，需要将资源转变一下。这不可能从资本这种没有生命的资源中产生，因此必然需要有管理机制。
但是，还有一点也要清楚：有可能扩大的“资源”只可能是人的资源。一切其资源中，人的资源是唯一能够增长和发展的资源。
我们讲增长和发展，意思是说，人要贡献出什么应由他自己来确定。不过，我们习惯上所说的普通工人——区别于管理者——指那些叫他干什么就干什么的人，对于决定自己干什么工作，或者决定别人做什么工作，他没有责任，也很少参与，尽管他们也可以生产出更多的东西来。因此，我们说构成一个企业的是从事管理工作的管理者。
我们用“组织”这个词来指企业的正式结构，但我们指的是管理者和他们的职能组织。在组织结构中，根本没有瓦工、泥水匠及普通工人的地位。我们讲“领导”和公司的“精神”，但是领导工作是由经理们来做的，主要是在管理部门内部实行的。公司的精神是由管理层内部的精神形成的。我们所说的公司“目标”，是管理者所追求的目标，“绩效”是管理的绩效。如果一个企业运转不动了，我们当然是要去寻找一位新的总经理，而不是重新雇一批工人。
管理也是企业里最费钱的投资。在大企业里，人们一再听到这样的说法：一名有10年到12年工作经验的好工程师或会计师胜过5万美元的直接投资。5万这个数字固然纯粹是猜测，但是，事实上对管理者的投资的确比企业里对其他任何资源的投资都大得多。因此，尽可能充分利用这笔投资是管理企业的一大需要。
管理者就是要把这些投资变成生产力，使他们成为企业的心脏。管理是一件十分复杂而又头绪繁多的事情，即使在一个很小的企业里，管理不仅是一件成败所系的大事，而且是一项很复杂的工作。
管理工人与工作
管理的重要组成部分是管理工人与工作。工作得去做，用来做工作的资源是工人——从一无所长的人到技术专家，从推手推车的人到从事管理的经理。要把人作为有某种生理特性、能力和局限的资源来考虑，要把人当作特殊资源来考虑。因为人与其他的资源不同，他有个性，有公民权；要监督他们是不是在工作，做的多或少，做得好或不好，需要激励，需要奖赏，需要领导；要使他们有地位，有职权，使他们满意。而这各种需求需要通过管理工作来解决，而且也只有管理工作才能解决。
