非典的突如其来给生活与工作带来了影响。但是，有些改变，并不一定全是坏事，SARS倒成全了一个契机，促进了SOHO（Samll office Home office在家办公）的实际运用。很多人真正开始了SOHO生活，这个不少人的梦想突如其来地实现了，而提前进行了一场有些仓促的SOHO试验，在家上班的幸福反倒让人猝不及防。

　　在这个特殊时期，根据一项针对个人、有关对SOHO所持态度的网上调查统计，选择“非常适应，效率增高”的为449人，占39.25%。但选择SOHO的负面效应的“工作效率远不如单位”也位列第二，占24.56%。但可以看出明显赞同SOHO方式的人占了优势，特别是再加上有17.66%人选择了“按部就班，正常工作”，也可以理解成赞成SOHO。所以，总体上来说，倾向赞成推行SOHO方式的是大多数，仅有18.53%的人说自己表现为“烦躁不安，无所适从”。

　　而对北京不少的知名企业来讲，或出于被迫无奈或是自觉自愿，都先后实施了SARS时期的SOHO安排。但是经过这段时间的检验，各个企业在真正体验了在家办公后，产生了不同的结果。

■实践篇：面对非典，紧急SOHO

　　4月23日，用友公司向北京总部的员工发出通知，在“非典”疫情危害的严重情况下，北京总部推行“弹性工作制”：在不影响各自领域工作的情况下，各个部门可以实行弹性工作制，员工可以在家办公，各个部门各自制定具体工作安排。用友北京总部同时发布了《在家办公网络保障措施》以及《开发人员在家办公资源保障》两个通知，以保证员工在家办公期间公司的邮件、内外网络运行正常，而且对开发小组到公司加班做出安排。用友软件公司社会教育部的左小姐告诉记者，在家办公期间，她整理宣传方案，撰写了新的广告策划，把以前积压的和没有时间做的文案工作利用这段时间完成了。在谈到如何管理的问题时，左小姐说在实行在家办公前，每个员工都提交了按天计算安排的工作计划，每天要向公司汇报工作情况和完成情况。但是，有部分员工在家办公期间因为网络等原因，造成了一些沟通和交流协调的问题，这些员工认为毕竟如此仓促的实施在家办公准备不充足，难免出现问题。还有就是资料文件不充足的问题，大量的文件还要到公司进行查找。

　　惠普（中国）有限公司也在前一段实行了轮流在家办公的举措，公关部的顾小姐介绍，由于惠普早在2000年就开始推行移动办公，这次虽然受到非典影响实施了轮流在家办公，但是最主要还是基于以人为本对员工的爱护的宗旨，为了减少病毒传播的途径推行的这个措施。惠普采用的管理形式主要是电话会议和网络会议，每天各个部门都根据需要定时召开，顾小姐特别强调为了提供必要的技术保障和支持，惠普进行了网络扩容，带宽扩容4倍。她还介绍在惠普的销售团队中因为工作的性质，移动办公在这些部门已经非常普遍，并不是因为非典才这样做，这也可以体现出IT企业的技术能力。不过，在公司内部例如财务、秘书等支持部门被证明不适合在家办公，这些部门需要在公司内部的环境下进行工作。

　　■调查归纳篇：SOHO的四大不足

　　经过非典时期的在家工作的特别实践，SOHO体现出了自身的优势，但是难以避免的也会存在一些不足。

　　不足之一：领导层的担忧如何把管理落实到位

　　在家里上班，谁来制约雇员是否尽心尽力？给了薪水却不能看到员工朝九晚五难免让管理层心里有点不踏实。SOHO有许多好处，但是管理层缺乏动力去实现，大多基于这个原因的考虑。失去了对员工的约束力使管理者对工作任务完成情况的评判变得十分困难，因此要说目前SOHO面对的最大问题，能否把握SOHO状态下的企业管理和权力掌控应该是对传统领导力和管理手段的全新挑战。

　　不足之二：心理情绪的挑战从新鲜到烦闷

　　在实施SOHO的最初阶段，员工很可能因为新鲜而感到兴奋。但随着时间的推移，排解不开的孤独感、烦闷感就会挥之不去。接着就会因为缺乏有效监督而工作效率低下。长此下去，同事关系从萎缩到淡漠，公司向心力、凝聚力不复存在。

　　不足之三：分工的局限

　　不是所有部门都适合在家办公

　　虽然在家办公在非典时期不得不被有些企业使用，但是通过实践也证明了SOHO不是万能的，有一些部门就不适合在家办公。例如，企业的财务部门以及负责大量文件的部门，由于他们的工作对象或环境难以移动，需要在企业内部完成，因此他们不太适合在家办公。相反，像一些销售业务部门接触广泛活动灵活，就比较适合在家办公。

　　不足之四：技术支持的滞后怎样把SOHO办公进行到底

　　在推行SOHO的企业，往往都是具备实力的高科技企业，换言之就是只有这些企业才“玩”得起SOHO，相对技术条件比较滞后的企业，从硬件基础上就根本达不到SOHO工作的要求。因此也有部分人认为在现有的环境下，SOHO是过于超前的还是一种并不算成熟的模式。不过对高科技通信信息技术的依赖，的确是SOHO生存的必备条件。

　　■操作篇

　　操作之一：设定衡量工作绩效的方案

　　从一开始，人事部门和部门经理就要建立明确的目标，商量用什么方式来监控工作进展和衡量工作绩效。比如：确定可传达的渠道，对于不可度量的工作绩效，管理的焦点是生产率。这里要注意，间隔一段时间后的面对面的联系是必须的。可以让员工每周来一次办公室，因为有时候工作绩效评价必须面对面地进行几个小时的考核。管理者的影响力很多来自对个人反应的敏感性，甚至来自于估价身体语言和言辞的能力。这一点，电子沟通方式未必能达到。

　　操作之二：订立联络频率

　　针对员工的心理挑战，从一开始，公司就应该做个调查，看看哪些员工的工作适合在家办公，再给员工自由选择权，最后按工作成果决定是否正式执行。这段时间对缓和员工独自在家的恐惧心理有很大帮助。然后，必须设定一个在办公室中的联络人，这样，当员工遇到任何问题或需求时，都可以随时打电话给这名联络人，他们才不会因为人不在办公室而感到孤立无援。

　　其次，让部门管理者明确和下属保持联系的时间，如每天一通电话、每星期一次视讯会议、每个月一次面对面的会议等，更重要的是，不忘记促进他们在网络上以非正式方式谈论新顾客、产品创意、工作转变等话题，让在家办公的雇员没有感觉到脱离集体。

　　操作之三：把重点放在工作成果上而非工作时间上。

　　除非在家工作的员工的上班时间必须是朝九晚五，否则公司不需要严格要求在家工作的员工遵守公司的上下班时间。另一方面，公司也应该注意员工是否工作过度，例如，发现员工在凌晨3点寄送电子邮件。虽然员工在家上班，但他们一样需要有下班时间，否则，过度劳累的工作方式，也无法有效、持久。因为员工不在办公室，就更需要清楚界定工作职责。

　　公司应该事先和员工拟定正式的游戏规则，例如，员工何时必须到公司等。主管不会再在办公室的影印机旁遇到员工，因此必须寻找其他的方法与员工保持联系。例如，当员工表现出色时，主管可以打电话称赞他们，不必受到空间的限制。其他和员工保持联系的方法包括每天通一次电话、每星期一次视讯会议、每个月一次面对面的会议。不妨为在家工作的所有员工，在办公室里保留一张共同办公桌，让他们需要或想进办公室时，仍然有能够继续工作的场所及工具。

　　操作之四：依托技术资源量力而行

　　公司希望员工在家仍然能够正常工作，公司应该在科技等方面进行必要的投资。对于如何保护公司的机密资讯、如何平衡工作与生活这些问题，公司必须给员工提供相关的协助及训练。北电网络人力资源负责人认为，企业在实行在家办公的时候，要首先考虑技术的问题，现有的技术条件能否支持在家办公，在进行沟通时有没有充足的技术保障；其次是使用这种办公模式的成本和效益；最后还要对员工的素质进行评估，要看他们的技术水平和工作能力在家工作时可以发挥多少。

　　■SOHO能否依然“流行”

　　非典时期，SOHO当道；非典过后呢，SOHO能否依然“流行”？众多公司表示：非典时期，实行SOHO确有不得已而为之的苦衷，但通过试行，SOHO的诸多好处也已初现端倪。如果确实在人工成本上有所减低、工作效率上有所提升，将SOHO进行到底何乐而不为呢？既然IT企业能够利用自身的优势实现进行SOHO的技术可能性；既然销售等部门还更适合于SOHO的工作方式，也许，当我们把这些SOHO中的不足一一化解时，SOHO就真的会被我们每一个人触手可及了。