默罗尼卫生洁具中国公司人力资源经理：人才流失，主管该负何责
盖洛普的测验显示，75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司。美国的一项研究报告也显示，员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职，在他们离开公司3－6个月后跟踪离职面谈中，薪酬这一主导原因往往会让位于其他主导原因，出现频率最高的便是“对主管不满”。
测验后发现，雇员辞职最经典的理由是个人家庭或身体原因、薪酬原因、职业发展的需要，但是辞职员工隐藏了“主观原因”，因为雇员心理不愿承认因与主管关系不和而辞职，提出辞职后，自己的命运还掌握在主管手里，甚至会暴露自己人际关系处理不当的问题，会影响将来的雇佣。主管的问题集中表现在让员工超量、超时工作、独断专权外，能引起下属不满的还有主管任命随心所欲、制造内耗、以身试法、任人唯亲等等。
企业主管应该意识到，在导致一个员工离职的众多原因中，多达85%的原因是由主管控制的，因此成功的留人方案应围绕主管身上。长远来看，HR应为主管和员工分别安排相应培训，包括如何管理下属，如何沟通，如何与老板相处，如何管理员工。关系问题影响下的工作对主管和员工都是痛苦的，明智的做法只能通过解除一方的劳动关系来消除痛苦。
贝岭股份有限公司人力资源部经理黄纪华：公司关键员工的价值链管理
关键人才有三大特征。一是指对公司发展处于关键地位的管理、市场、技术等人员，他们的人数不多，但能创造企业80％以上的价值，在企业的发展中处于相当重要的地位。二是在企业不同的发展节点，他们是企业管理创新、技术创新的领导者和创始者。三是关键人才是企业的“发电机”，他们为企业发展提供“能源”。
企业的真正价值是关键人才群体，一个优秀的企业家、几个核心营销、技术人员和几个好的职业管理者可能就是企业的大半财富，他们的动机和行为直接影响着企业的发展，因此找出关键人才，培养关键人才，对他们进行有效的激励可以使企业产生最大的“投资收益率”。关键员工管理的具体办法上需强调个性化管理。
对关键人才的评价方法也十分讲究。首先强调组织的绩效，关键人才的绩效贡献必须直接支持符合组织的目标的实现。业绩衡量以“是否增加价值”作为衡量的主要依据，同时即包含物质部分，如：财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。还包括非物质部分的贡献；如：提高的创造企业价值的能力。关键人才一般都带有强烈的个性特征和个人发展远景，企业发展战略与个人发展目标一致是企业发展的关键。文化价值评价的关键是参与、认同、自觉奉献。
在分配机制上，我主张关键人才的收入随企业效益的波动而波动，目前比较流行的方法包括股权激励计划、利润分享计划和长期保留计划；保险计划；养老金计划；货币分方房计划等。
中金投资（集团）有限公司人力资源总监夏纲：职业经理人的职业周期
职业经理人在中国的巅峰时期的个案，如吴士宏、李汉生和卢强华等，职业周期都只有2年左右，都是昙花一现的职业经理人。就目前来说，很多职业经理人还没有找到自己发挥的阵地，还没有形成良性循环的职业周期。而从提供职业经理人的人力资源市场来说，由于市场的不成熟，所以无论是职业经理人的培养还是使用都是“一锅夹生饭”。
职业经理人的职业周期指从进入某企业工作到离开该企业的整个工作历程，职业周期质量是决定职业生涯发展的重要因素。一个人在整个职业生涯周期中比较合理的职业周期为10个，正常职业周期大约为4年左右。
进入企业还仅是第一步，接下来如何融入企业才是关键的一步。在一年的磨合当中，必然要付出一定的代价，如果顶不住新环境、新职位的压力冲击而黯然离开会花费时间成本，如果能适应企业文化并实现软着陆就打造了自己的立身之道。
还有最主要的是和老板及管理层之间价值观等方面的冲突也不可忽视，这些都会成为尽快融入企业的阻力。职业经理人如果未能体现出其专业能力，不能帮助老板改变企业现状，最终会让老板失去信心。
所以说职业经理人是为解决问题而来，问题的存在是职业经理人生存的土壤，只有精于此道才能在职场里长袖善舞，并以此为生。
康宁大中国区人力资源总监RichardKisel：在充满挑战的时期回报员工
企业总会遇到这样的问题：我们所处的行业遭遇全球市场巨大变化，公司股价萎缩，销售不畅，员工的表现会出现这样或那样的情形：1、在公司里很难找到他们的身影；2、对公司的困难情况毫无知觉,并无法接受事实；3、马上更新简历，希望能改换门庭，他们在公司里是比较好的人才，这令公司比较担心；4、能够意识到变化，并置身其中来帮助改变现状。
在最艰难的时期调动你最佳的员工，需要新的激励和薪酬机制，目的是重新赢得员工的信任和忠诚，降低员工的恐慌程度，公司有能力控制一切并会发展更好，激励第4种人，向他们展现希望，并为他们的良好业绩提供回报。比如，不再提供免费的茶，咖啡，不再更换企业中的鲜花植物，去除公司专机，以及其他看起来浪费钱财的事物。就是向员工说明你很重视节省开支。
员工奖励方面，企业得花更多的钱。HR部门必须设立奖励项目，因为关心员工士气甚于关心成本。康宁公司经历了2002年电信业艰难的一年，策略是马上削减不能增值的开支，但在全球范围内在员工奖励和独特的新职推荐项目上投资了数百万美元，激励康宁的员工推动必要的变化。
