在大量中小企业中，同样的部门级别，但有不同的地位，这种现象较为突出。关键在于企业绩效管理上应尽量平衡这一地位差异，根据不同的部门情况，制订更为合理的考核标准
每年的１２月，在很多公司职员看来，都是揣摩“年终奖”的时刻，如果谁在这时辞职，不是疯了就是另有高就——得到了一张更大的“馅饼”。
但在北京沐泽电脑公司，２００３年年底发生了难以想象的一幕，１２月２５日，沐泽副总经理仁来东直言告诉《财经时报》，公司的４０名售后服务人员在月初领完１１月份的工资后，集体辞职离开了公司，而且没有任何迹象表明，事件是由竞争对手故意挖墙角造成的。
“沐泽电脑４０名员工集体辞职事件背后，实际上是劳资双方的又一次激烈冲突。”一位不愿透露姓名的沐泽离职员工这样告诉《财经时报》。
部门间激励不公
对此事件，仁来东的解释是，由于近一段时间，公司提高产品质量，在沐泽电脑中使用了Ｉｎｔｅｌ原装主机板，故障返修率较低，服务团队任务不饱和，收入相对降低，因此，才造成售后服务人员集体请辞。
另有所谓知情人士透露：此事之所以发生，主要是因为员工听说２００３年服务团队成员将没有年终奖。实际上，长期以来，沐泽电脑公司的服务团队的收入一直不高。
但《财经时报》听到的另外说法是，事情也许并非如公司管理人士所言那样简单。一般来说，公司使用高质量电脑配件把电脑故障率降低到２‰，其效果需要至少半年时间才能真正显现出来。而质量提升造成服务需求下降也是一个渐变的过程，如果收入水平不断下降，不满员工完全会在一年内不断离职，而不会持续到年底一次性总爆发。
说员工辞职与没有年终奖金有关的说法也较为牵强。事实上，在大多数企业内部，年终双薪或者是年终奖励都是管理层相对保密的事情，一般不会这么早就公布。
“沐泽电脑４０名员工集体辞职事件背后，实际上是劳资双方的又一次激烈冲突。”一位不愿透露姓名的沐泽离职员工这样告诉《财经时报》。
据介绍，长期以来在沐泽电脑内部，公司管理层重销售、轻服务的观念比较严重。表现在企业内部管理上，销售部分一般由公司副总经理，甚至总经理主抓，而服务团队则由一般性的部门经理管理。
在沐泽这样的中小企业，销售团队能更多地在老板手下直接工作，实际上使自己成为公司重视的重心，相应的，在地位、收入待遇、未来职位提升空间等方面，都可以获得比较好的收益。相反，售后服务的后台部门，由于不直接产生公司效益，公司地位要逊色得多。
辉搏咨询首席顾问詹以辉曾任职于ＩＴ行业人力主管，他认为，在大量中小企业中，同样的部门级别，但有不同的地位，这种现象较为突出，对企业价格贡献表现最直接的销售部门一般最受到重视。虽然这是中小企业的通病，但也是很自然的事，关键在于企业绩效管理上，应尽量平衡这一地位差异，根据不同的部门标准，制订更为合理的考核标准。
售后服务管理不当
业内人士告诉《财经时报》，在行业内部，多数电脑公司对服务部门管理不当，导致电脑客服人员大量离开公司的事件屡见不鲜，其中也不乏知名大厂。比如联想，它在上海等地的客服人员也曾发生过集体辞职事件，搞得联想极其被动，更不用说其他小商家了。主要根源还是对客服部门的管理方式不当。
目前大量电脑公司为了实现差异化市场竞争，在销售过程中，不断向用户承诺更优惠的服务条款，这无疑加大了自身的运作成本。另一方面，为了实现客服低成本，又逐步在内部将客服部门实施“类承包制”管理，甚至一些企业向客服部门提出了赢利要求。
外松内紧的管理方式下，客服人员实际上并不是无活可干，恰恰相反是重任难当。在电脑公司内部，客服人员一般要负责大量上门服务工作，实际工作范围基本上是一个人负责一个区的客户，区内所有客户电脑发生硬件故障，必须在４８小时内上门修理。从接听客户电话到四处奔走，一天跑一个区范围的数十家从不知道具体地点的客户，其维修工作难度可想而知。
按照这样的经营模式，客服环境肯定是赔钱的。但多数电脑公司的客服员工也有利润指标，维修站本来就近似于承包，为完成利润，自然会想法降低一线工作人员的薪酬待遇，底下人员气不过，又没办法，只有两种：一是转嫁给客户，在服务环节适当作弊；二则集体辞职。
对于转嫁给客户的错误方式，很明显会损害公司形象，于是，各大电脑公司又不断设立监督客服人员的方式，以确保服务质量。这样，一方面要求成本降低，利润回报；另一方面又要求提高服务质量，使客服部门实际上处于很尴尬的境地。从业员工对企业的满意度也极低。
詹以辉认为，适当地理解员工，多通过沟通制定合理的绩效管理方式才是正确的方式，企业管理不能靠压。
【内幕访谈】转压力管理 为方法管理
《财经时报》：很多公司都会对员工制定一定的工作任务目标，这就是压力管理吗？
詹以辉：多数企业管理者信奉这样的信条，只要你去要求它，事情总会向好的一面发展。管理者对本应该耗费大量成本的客户服务部门提出利润要求，虽然员工最终不可能实现，但是你会发现，这样管理后，服务成本总会降到最低的水平上。对销售则是不断提出他们不可能完成的任务，来换取员工超水平发挥。这些是很正常的，但要是过度就成了压力管理了。
《财经时报》：压力管理有哪些危害？
詹以辉：主要是掌握度的问题，很多中层遇到高层施加的压力后，首先采取的行为就是转压，在企业中如此一级级地转压，就会出现变质。按照现代管理的方式来看，这样的方法，效果最差。大多数员工反而因为企业对自己理解不够而意志消沉。一些压力甚至被转嫁到客户身上，反而成为企业经营大害。
《财经时报》：你认为应如何实施方法管理？
詹以辉：多数中小企业发展到一定规模后，企业家总是继续习惯于每日周旋于日常业务管理中，事实上应更着重于企业内部管理，多和员工进行沟通，通过及时调整内部管理流程来达到目标管理。适当的高目标管理是应该的，但过度就会给企业造成很大的负面影响。此外，企业应建立起一套成熟健全的商业目标衡量机制，并不断监督、调整、修订计划目标。
