在自然界的所有资源中，人才是最为稀缺的资源。建设银行通过激励约束机制，将蕴藏在全行员工队伍中巨大的人力资源潜能挖掘出来，适时为他们搭建起公平竞争的舞台，让那些能干、肯干、敬业、忠诚的优秀员工和高素质人才得到提拔和奖励，让他们在建设银行这片沃土里充分展示自身价值。这在当今金融市场竞争挑战日趋激烈的背景下，显得尤为重要。

　　由“伯乐相马”到“赛场竞马”

　　常言说，火车跑得快，全靠车头带。对管理层引入竞争机制，是全面推行择优聘任、公开竞聘，实现由“伯乐相马?到“赛场竞马?的转变。对德才兼备、群众公认、工作实绩突出的优秀年轻员工大胆选拔使用，对相对不适岗、不适应改革和发展要求的领导人员，及时进行适当调整，真正实现领导职务的“能上能下?。

　　雷霆，1995年从享受干部编制的一家集团来到了建行浙江分行高新支行。“由于曾在银行实习，因此在高新支行被作为熟练人员分配到一线储蓄所工作?，他告诉记者，“当时的身份从干部编制变成短期聘用工，总觉得有些失落感，但我相信只要自己好好干，总会有自己的前途。?

　　由于雷霆的工作优秀，高新支行破例让其担任了支行的副科级储蓄检查辅导员。2000年，他又担任了文西分理处副主任（主持工作）。但是，2004年的网点型支行行长的竞聘成功却是雷霆没有想到的。

　　“当时参加竞聘的目的主要是为了增长见识、锻炼自己?，他对记者表示，“但当入围的消息传来时，我看到了领导赞许的目光，看到了中长期劳动合同制员工鼓励的目光，更看到了广大聘用工的期待目光，更加增添了对在建行工作的信心。?

　　许多人始料不及的是公开竞聘会如此透明。据介绍，在公开竞聘中，建设银行各级党委按照严格规范、德才兼备的标准，把所有参与竞聘的人员“定格?在一个坐标线上。参加考试名单、演讲答辩名单、考察对象名单、拟聘公示名单等也完全在既定的时段内及时向全行公布，为他们搭建公开竞争的平台，使参与者与旁观者在接受检阅和评判的过程中，个个都经历了一次心灵的洗礼。

　　可以说，人事与约束激励机制改革为员工搭建了一个公平竞争的舞台，不同身份员工职务、职称调升一视同仁，其“家园文化?已经深深烙印在建行人的心里。

　　构建员工内部等级体系

　　没有等级就失去了激励目标。建设银行人力资源部负责人表示，我们的员工职务等级体系符合企业的特点，突出了激励性。同时，通过设立合理的晋升渠道和竞聘方式。要让大家树立等级一定要是在承担岗位责任，为建设银行企业价值最大化做出贡献的过程中干出来的、争出来的这样的观念。

　　员工内部等级体系可以说是企业人力资源管理规范化的重要基础，是激励约束机制的基本要素。建行人力资源部主要负责人介绍说，在用人制度的改革方面，建设银行建立了以内部等级体系为基础，以聘任制为核心，以营造优秀人才脱颖而出的环境为根本目标的新的用人机制。“主要是突破传统的人事管理制度对经营管理的束缚，既符合现代企业制度要求又符合我行的实际。?

　　据了解，为了建立一套科学规范的员工内部等级体系，中国建设银行总行在充分调研的基础上，根据机构管理层次、业务运作模式和岗位设置特点，按照与岗位职责、风险、贡献相称的原则，对全行员工实行科学合理的定位，建立起以员工岗位职务等级为核心的具有建设银行特色的内部等级体系，淡化行政级别色彩。

　　在具体实施过程中，他们以培训为切入点，加强过程指导，全行38个一级分行的员工内部等级管理实施细则（办法）和员工内部等级初始化实施意见均

　　已报总行备案，其中绝大多数分行已实施到位。初步建立了符合现代商业银行经营管理要求的员工内部等级体系，拓宽了员工的晋升通道和发展空间，为改革的顺利推进奠定了基础。

　　设置专业技术岗位职务序列

　　在这次用人制度改革中，建设银行还从实际出发，根据经营管理的需要，对技术含量高、劳动复杂程度高、替换成本高的岗位，按照规定程序和统一规范的要求，设置由计算机工程师、客户经理等职务系列构成的专业技术岗位职务序列，规定不同专业技术职务级别的任职资格条件和标准，实行分类分级管理，为专业技术人员开辟晋升通道和发展空间。

　　由于建设银行较好地以人事与激励约束机制改革作为全行整体改革的突破口，建立和完善现代商业银行激励约束机制，以吸引人才、留住人才、用好人才，提高人力资源开发与管理水平，实现建设银行企业价值最大化与员工个人价值最大化的有机统一。

　　当问及建行江苏分行纪委书记王建国对改革的进一步设想时，他表示，目前江苏省分行的人事与激励约束机制改革已经基本到位，成果显著，但还需要坚定不移地推进。对建行来说，人事与激励约束机制改革是建行整体改革的突破口。