采写丨陈之琰

编辑丨洪鹄

对于晨兴资本而言，2019年是其企业服务领域投资具有里程碑意义的一年。

9月，晨兴领投了to B领域风头最劲的企业之一滴普科技3500美元A轮融资。11月，于2013年投资的WPS（金山办公）在科创板上市，可谓晨兴在to B领域结出了第一个真正意义上的果实。

外界对晨兴的认识，往往还停留在他们那些耳熟能详的消费互联网项目上：早年的搜狐、YY，以及之后的小米、快手。晨兴是小米上市获益最大的外部投资者，在还没人看懂小米模式时，掌门人刘芹连续领投三轮。2018年，小米登陆港交所，晨兴资本最初押注的500万美元翻了866倍。

毫无疑问，投资比拼的是先人一步。2019年，是中国VC们全面由to C互联网转向to B的一年，不少原先以to C见长的投资人和机构纷纷看起了企业服务赛道，而有to B经验的从业者也被不同机构雇佣的猎头盯上，圈里频频上演to B人力资源的争夺战。

检索晨兴近3年的项目组合，可以发现：企业服务类项目总量和消费互联网项目总量相当。2018年，晨兴在企业服务领域的出手达到了高点，总数达13个，数量达到是全年各类型投资之冠。创始合伙人刘芹告诉36氪：“从这一年开始，我们已经把企业服务作为除消费互联网、医疗健康外的又一大核心投资领域，它们共同组成了‘晨兴基本盘’的一部分。”

在滴普科技CEO赵杰辉看来，和很多“因为to C互联网红利消失而掉转枪头投to B的机构不同”，在to B领域的投资上，晨兴早已是“有备而来”。“能和我们聊在一个频道上，比方说，关于硅谷企业服务和技术生态方面很前沿的信息，他们能讲出最值得参考的美国同类公司的具体架构。”

在对的时间进入对的领域，某种意义上就是风险投资制胜的关键。在晨兴内部，大家不会避讳的是，这家机构对于to B领域的全面押注，和一位87年的年轻投资人刘凯息息相关。

刘凯毕业于中国科学技术大学，是“少年班的神童”。从事风险投资业之前，他曾供职于腾讯战略和产品部门。早在2015年，刚入行不到一年的刘凯就告诉刘芹，希望能全副精力all in to B。而当时可谓是消费互联网最巅峰的时期，包括刘芹在内的合伙人们对这个决定都感觉不可思议。刘凯的判断在于：内部运营和管理的效率将决定下一个时代企业竞争的胜负。最终，合伙人们对他给予了“纵容”。接下来这一年，刘凯几乎两天一飞，聊了1000家toB公司创业者，读完了超过400家美国toB上市公司年报，看完了超过400个美国该领域知名投资者的博客的著作，“前后读坏了两个kindle”。

研究的目的，不外乎找到行业背后的本质逻辑。一年后，刘凯相信自己逐渐有了手感，逐渐出手了美洽、太美医疗、上上签电子签约、神策数据、PingCAP等项目。

“整个晨兴在这一次跨领域的成长过程中，完成了一件最重要的事——提炼出了方法论背后的方法论。我们投资to B不是简单的把过往的经验做平移，而是把过去在消费互联网做得好的方法论，纳入框架重新梳理后，投入一个全新行业。比如，我们坚持寻找超大机会。”刘芹说，“晨兴找到了方法论的更高维度，举一反三的能力就更强了，从而有了普适的跨界能力。”

回顾这几年对toB领域的研究，刘凯认为晨兴投资经历了三个阶段：1.0阶段，是寻找具有用户价值的to B应用公司；2.0阶段，寻找各行业都能用得到的基础设施；3.0阶段，寻找中国存量产业升级中基础设施的机会。

在和36氪的两次对话里，刘凯详细的分享了这些年他对企业服务的观察与思考，包括：to B创业的天花板和投资的方法论，以及信息化、云化、智能化三股浪潮叠加下，中国to B企业所面临的机会与问题。

以下为对话。

晨兴资本董事总经理刘凯

To B的“天花板”在哪里？

36氪：你从2015年就开始看to B领域了，但晨兴在to B上密集出手要到2018年才出现。三年间什么阻碍了你？

刘凯：怎么让GP（管理合伙人）看到to B有足够高的天花板。一线投资人离市场近，能看到很多东西，但要想办法传达给GP，让他们认可一开始是有难度的。前两年我推过很多to B项目上会，当时大家都认可to B领域的价值，但对于单个公司究竟可以做多大还是疑问。

36氪：To B一直以来被认为做不大、不“性感”的原因是什么？

刘凯：中国最大to B上市公司都是类似金蝶这样的企业软件厂商，除了开发软件外，他们最重要的工作是建立和培训销售团队。有的公司里销售是技术人员的好多倍，人数甚至可以达到上千人。这种模式下，卖软件比研发重要。公司会不停找更多销售去卖更多客户，但研发却很落后，软件也不好用，企业付费的意愿一直就很低。恶性循环，长期来看，没有形成一个长期的好生意。

36氪：你仍然决定在别人都不看好的时候all in to B，看到行业里发生了怎样的变化？

刘凯：2015年我开始看to B的时候，企业软件这块发生着“商业”与“产品”重要性倒转的现象。以前大公司购买一张企业系统光盘可以用一辈子，但那个时候，业内出现了一些具有互联网背景、注重产品体验的创业者。他们意识到，产品质量优先于商业销售，就开始尝试按月或者按季度续费的方式。让客户体验到产品，再通过优质产品去做商业化。这样一来，整个企业软件行业开始了由licence（光盘）模式主导向SaaS订阅制模式主导的商业模式的大转变。

这里面最核心原因是技术的变化。首先是数字化。企业服务最重要是服务于前台业务的。我当时和很多的CTO聊，发现他们最紧迫的是，IT系统越来越无法应付前台的业务变化。各行各业都在被数字化，不论是航空、能源，还是金融、零售，对IT部门来说一开始要做网站，然后做数字分销，做app，做会员系统，进而，越来越多的公司开始步入一种加速循环，全面的数字化要求他们用互联网公司的速度来迭代自己。很快，CTO就发现后端跟不上前台的业务需求，对于云的需求就来了。

同时，公有云的发展又从各方面让IT架构、运维体会到了更加便捷的技术，所以，to B公司对强调长期服务的订阅制采购兴趣也越来越大。

36氪：你提到传统to B的售卖方式局限了这类公司的天花板。在观察到向产品优先和订阅制的转变后，你也看到了更好的售卖方式吗？

刘凯：我们投的上上签电子签约是一个。前提是它的产品足够好，坚持只做云化不做硬件的战略。再看电子签名，它本身就是个有网络效应的生意，甲方签名后是要发给乙方的，不像很多企业软件是单独使用场景。

还有一个很重要的点是品牌能力。电子签名在2015年火爆起来是当时互联网金融带动的，很多背后的技术公司都在赚钱但默默无闻，只有上上签一家有意识地在建立品牌，从起名字，到“合同终身保安全”的广告语。当时没有同类公司在乎这件事，因为做不做都能签单。但当互金这波热度过去后，能继续掌握大客户的公司，一定是具有非常好口碑的公司，从而才能成为行业第一和标准的制定者。

我觉得，to B公司有一个被大家忽略的能力，就是长效的品牌能力。

36氪：晨兴GP们对to B天花板的质疑最终是如何被回答的？

刘凯：一个是我自己一直坚持在看，不断迭代to B的认知。另一个是有不错的项目我也会拉着同事一起看，或者在内部分享。

有一个事情起到蛮决定性的作用，2016年的时候我找美洽的CTO李令辉来做了次内部分享。他原来是滴滴出行首席架构师，他在公司内部跑过一个算法模型——如果美洽能作为新一代软件形式进入中国的各个行业，通过各个指标的变化，未来业务将如何增长？算法跑出来的结果是，一个软件公司如果向云化、订阅制发展，即便四五年之后没有销售增量，公司每年还能继续保持上亿的收入。这就和to C太不一样了。一家to C公司如果不花钱、不维护，公司价值很快就没有了，甚至清零了。但好的to B公司会有长期的高价值。这很大程度上化解了GP的顾虑。

To B投资方法论

36氪：你对to B的认知是如何迭代的？

刘凯：到现在可以分为三个阶段，1.0阶段是用类似to C的方法去观察和判断to B。核心是寻找用户价值，有代表性的公司包括神策数据、美洽、太美医疗这样的SaaS应用。

到2.0阶段就更重视去寻找各行业都能用得到的基础设施，也是在这个阶段，我开始从应用软件层面向更深层的底层技术去挖掘。投资了拼应用的上上签电子签名，拼技术的PingCAP，持续加注了声网Agora等。PingCAP做分布式数据库，声网Agora做的是实时通信云服务，这两家公司所做的产品都是基础设施，市场也是全球性的。

最近进入到3.0阶段，核心是去寻找中国存量产业升级中基础设施的机会。已经投资的代表性公司有滴普科技和奇点云。

36氪：怎么判断to B的用户价值，与to C的方法一样吗？

刘凯：很相似，我会看一家公司的用户来源、留存和市场。针对应用软件型的to B公司，我会更强调to B的用户价值对应的不仅是客户公司，更应该是这些公司里一个个具体的员工。传统to B有个大问题是大家只看公司静态的number（数据），但number是最容易作假的。通过收集客户公司使用SaaS系统来评价这类公司并不有效，很多行业公司的都有上百套系统，但员工都不用，因为这些太难用了。员工不用，销售就不可能持续，这种公司的价值就不高。

36氪：2.0阶段to B公司面向市场是全球性的，到了3.0却更聚焦在中国的存量产业里。这样天花板反而变高了吗？

刘凯：因为中国的市场足够大。美国的信息化是从20世纪八九十年代启动的，到现在已经深度完成了一两轮。以零售业为例，亚马逊很强，但是美国实体零售业也还是很强的。中国不一样，零售业的大头是电子商务和新零售，传统零售业的改变还没有开始，其中就有很大的存量机会。很多人会觉得“存量=没有增长”，但我认为不是。我的理解是存量首先意味着一个巨大的固有市场。

36氪：你去寻找中国产业的基础设施有怎样具体的标准？

刘凯：我可以举个例子——有赞。我们没投，因为有赞已经上市了，但它是我们比较喜欢的模式。有赞服务的是中国线下的小业态，找到了一种方式帮助这些自雇群体与客户在互联网上做连接。有赞是没有什么行业属性的，卖鲜花和卖蛋糕的店都可以用，只要有做小生意共性的需求，比如管理店铺、客户关系、订单、收银等，就可以用。这就是一个具有中国特色的商业基础设施。

36氪：投资消费互联网有产品、渠道、平台三个层面，所有投资人都想要投到平台型的大机会。你觉得，to B公司如何分类？大机会多久会出现？

刘凯：分类和to C差不多。受到疫情的影响，可能一两年内就会有to B平台型的公司成长起来。应用层，像钉钉、企业这种是我们很快就能看到的to B领域的大平台。技术层，公有云也是一种平台。

当然，目力可及，大的平台机会可能都在巨头手里了。对晨兴来说，我们判断2.0和3.0阶段是有机会出现平台型公司的，在具体的某个产业或者环节中。类比来说，它可能不是一个，但有机会成为抖音和快手。

36氪：阿里和腾讯，你更看好哪一个？

刘凯：阿里。钉钉有几个策略都挺对的，很早就开始all in，然后和阿里云做整合，另一方面，它又有很明确的边界，很克制，只有钉钉一个产品，所有的外延是依靠服务商去做的。没有边界在to C可能可行，因为有流量，就有无限大的权力。 To B一定要明确自己的边界，因为大家是要上下游合作的，彼此体量可能都很大，to B的生态就是明晰我挣什么钱，他挣什么钱。阿里在这方面真的很成熟，可能领先别家十年以上。

中国三浪叠加下的机会与问题

36氪：美国to B公司经历了完整的信息化、云化、智能化浪潮，中国的情况是三浪叠加。改变传统的机会诚然不少，是否也伴随着问题？

刘凯：当然，而且很多。其实，不仅是美国，日本也是完整经历了周期到现在的。所以，你去日本街头看很小的店，它都有自己的网站，有很完备的客服、订货系统。但中国的企业不是这样，比如我去调研过一些省级的股份制商业银行，内部系统就有200多套，这还是少的，大区域的银行可能有1000多套。原因是这些银行业务发展了二三十年，系统从适配大型机，到小型机，再到商用机，系统五花八门，都还在跑不同的业务。

信息化、云化和智能化对企业带来的变化不仅是有关信息系统的，而是一种彻头彻尾的变化，也同样对应管理、运营等各个方面。三浪叠加使得中国企业在转云化、转AI的过程中，没有那么彻底。这使得对于to B公司去服务他们的时候，必须考虑legacy（遗留产物），要不接受，要不兼容，否则就只能做一些特别边缘的业务，对应的市场就不那么大了。营销SaaS、HR SaaS就是这种问题下的产物，接触不到核心业务，只能做流程性、工具型的产品，客单价很低，天花板也不够高。

36氪：在三浪叠加的机会里，2019年最火的中台肯定能算一个。但从最近的一些消息来看，很多人试图用中台解决一切，这显然不那么牢靠。

刘凯：这是挺好一个观察。其实中国的公司就和to C普通消费者一样，常常会被一些概念忽悠。大家给中台加了太多的新概念，对它寄予特别高的希望。谈概念特别不好，还是应该回到业务本身，究竟要用软件的方法或者云的方法解决什么样的问题。To B本质是跟着经济体在成长，周期是很长的，还像to C那样去造风口是在损害自己的口碑。

36氪：你觉得这和to C时代追O2O、共享经济的风口类似？

刘凯：是的。因为to B离主流消费大众比较远，是后端的服务，概念更能让投资者、企业家认知。但要达到这种认知是需要长时间多管齐下的。美国to B产业那么大，它也是通过一个个小的品类发展起来的，利用软件让公司更像公司，而不是像“管理只靠吼”的作坊。

36氪：晨兴去年领投了滴普科技3500万美金的A轮融资，你们也投中台，其中不同的逻辑是什么？

刘凯：我们投滴普的时候并不在意它是不是中台公司。看滴普的视角是两个，一个是技术，一个是业务。从技术上看，它是我们特别看好的行业基础设施，本质在做aPaaS和iPaaS，在美国也有两家很成功的对标公司，Springcloud和Heroku，核心理念是现代化的软件应该如何开发与迭代去服务客户的业务。从业务上看，它站在高维的角度再往低维看，不是把阿里的技术给别人，而是把阿里的生意拆解开来，deliver（传递）一个中国产业基础架构的故事。

这些年VC其实有一件很痛苦的事。想要投技术，发现大的机会都被巨头干掉了；投业务，或者说产业互联网，里头天花板最高的电商、零售的机会，又是被巨头拿走了。认知和执行间有很大的落差。我们在想，什么能让技术普惠？不仅让大公司因技术而收益，而是要让中国那么多产业、那么多中小企业享受到技术的红利，这是很重要的。所以，晨兴投to B的3.0阶段，是要重点去投资能够成为中国产业基础设施的to B公司。

36氪：作为投资人而非从业者，你如何笃定地对技术做出判断？

刘凯：对技术的理解我们肯定会比创业者差很多，我会更看重一个公司上层的架构能力。代码写得多好是战术层面的，而架构能力是战略层面的。

为什么亚马逊可以引领几代的技术浪潮？从最早的公有云，到最近几年的微服务化，因为它自己是解耦的。早期贝佐斯就制定了一个规则：每个内部团队都应该足够小，两个比萨饼就能解决伙食问题。这带来效率和可扩展性。内部微服务化、API化，你需要从我这拿到什么资源，通过提交代码，就可以得到。这和我之前在腾讯工作的情况完全不同，可能有一半的时间都在开会，一栋楼有一半是会议室，因为不同部门之间协调来协调去。

滴普科技给我的感觉挺明显的。行业里同类公司我都见过，大家说得比较多的是自己有什么“金刚钻”。赵杰辉（滴普科技CEO）第一个和我讲如何去解耦自己的业务，对应自己行业的客户要把自己平台化了。他花了很多时间告诉我们公司如何协同，创业才大半年就分了四五个办公室。本质上是让人物理隔离起来，自然沟通就要用技术的语言去沟通了。这是我觉得他们最厉害的点，CEO层面有上层架构的思考，所有的员工也都认可，都执行。

36氪：是不是可以这样理解，技术以及技术所能改变产业的具体问题，才是晨兴投资to B的逻辑核心？

刘凯：对，不论to B领域如何迭代，一脉相承的是科技。以这几年很火的产业互联网为例，最早是建一个网站匹配行业信息，然后用信息化和云化的技术把供应链做得更流畅，到未来AI智能化更多地运用到提升效率上，这些都是有科技的力量在里面的。技术是所有人都能看到其好处的，也是晨兴投资最重要的一条线。如果一个公司没有技术长期的加成和迭代，它是走不了很久的。