在变化面前，对自己，对队员，要“狠一点”
这几年工作感受最深的是变化，这也是一直提醒自己和向团队灌输的理念。简单地说，发达国家在过去５０年甚至１００年才完成的过程，也许我们要在１０年之内完成。这个要求不是想象的，而是我们每一个人现在每天听到的、看到的并亲身经历的。
“除老婆和孩子以外，一切都要变化”，说得容易，但做起来是多么的困难。变化意味着改变自己最拿手的东西，最舒适的方法，甚至是改变已经成为习惯的东西。在这个过程中，你会感觉到“痛”。
在中国这个急剧变化的市场中，对于一个管理者来说，除了自己改变自己的“切肤之痛”之外，也要承受一些“感情之痛”，即是那些不能改变自己的员工不得不离开岗位。每家公司每年都会有一定比例的员工离职，无论是主动的或是被动的，对于我们这个团队以及我这个队长来说无不例外，是非常痛心的。大家一起打下一片天地，朝夕相处，你认识他们的爱人、孩子，你也知道他是家庭所依靠的大树。但是因为他不能跟上变化，你只好让他走，这是一种何等的“感情之痛”，但是你不得不承受，不然整个队伍会被公司“开除”，会被市场淘汰，你将承受更大的痛。
所以我的心得就是，在变化中的中国市场上，要求自己变化，要求每个队员变化一定要“狠”，这点怎样都不算为过——市场永远比你更“狠”。人类为什么要创造“市场”和“竞争”这样的东西，而不是“鸡犬相闻，老死不相往来”，那该是工作之余或是哲学家该考虑的东西了。
过程管理
在这样急剧变化的市场之中，保护团队，对团队负责，让他们能跟上市场发展，就是保护自己。怎么样才能做到呢？我的心得是“崇尚过程管理”。
也许“目标管理”最多出现在销售部门，销售部门的负责人也最有“目标管理”的冲动，“完成目标的方法就是最好的方法”。我认为，这样的负责人实际上是最不负责的，今天你说他是“五一劳动奖章”，明天也许他就成了“历史的包袱”，只好下岗了。因为你从未教过他正确的方法，新的方法。比如，对于快速消费品来说，销售应该来依靠“分销和店内现象”这些基础的工作，而不是把这样的资源放在价格上冲到其他人负责的地区。每一个聪明人都有选择最简单、最有效方法的冲动，也就是选择后一种方法的冲动。如果负责人看重的是“销量”这个结果，那么选择这种方法的聪明人就成了“精英”。这样“竞争”就成了“内战”，负责人没让队员学会任何真正的本领，如果“下岗”，他就不能“再就业”——因为市场已经改变，没那么容易了。
只有在“过程管理”中，负责人的管理会保证让每一个队员有越来越好的销售技巧，把产品销售到每一个零售店，拥有最好的价格、货架、促销等一切能吸引消费者的店内表现。你能管理好这个过程，“销量”这个目标会自己照顾自己。而你的这些队员永远是市场上最需要的人才，万一“下岗”，实际上只有他们“下”别人的岗。这是市场的好处，只要你有价值，就能找到你所能值的最好的价钱。从这个角度上来说，如果一个“员工”下岗了，第一个要谴责的应是他的上司。
正确的决策来自于现场实地
变化是共识，在纷纷攘攘的变化中找出正确的方向，回答何时变、怎么变是一个艰难的问题。有的变化是前进的方向，有的变化却只是歧途，做出正确的决策只能来自于现场，来自于实地。
总部给我们信息，下属会有很多信息，怎样才能让这些信息最终形成一个方案计划呢？我自己的体会是：１％的方案是在办公室想出来的，１０％是来自于总部，剩下近９０％是自己在市场上拜访每个客户时感受出来的。只有这样，你才能受到客户及下属的尊敬。
所以说很多企业关闭，员工下岗，并不能怪下岗的职工太偷懒，工作太舒服，他们其中９０％都是非常好的员工，但是领导没有告诉他们怎么去做，怎么去改变，突然就告诉他们下岗了，领导在这个时候还是要负主要的责任。领导本身就是干这个的，活大都是由员工去做了，领导要保证的就是明天这个时候，这些员工还可以帮你做到这个目标。的销售技巧，把产品销售到每一笼
点评
■ 中山大学岭南学院副院长 许罗丹教授
高文龙给人的感觉有一点超脱，他承认管理者有多项选择权，同时有意地寻找机会让自己跳出来。使自己暂时不去设身处地地考虑问题，而是把事业和自己的生活拉开一段距离来看，这样会更理性。比如对待员工下岗的态度，离开这个岗位只是其中的一个部分，能不能适应整个社会的变化才是背后的意义。团队领导者的责任不但是要做变化的表率，还要引导这种变化。
如果我们也跳出来看，一个团队在“适应变化”上的培训，就是在思考一种积极的退出机制。在急剧发展的中国，退出机制已经越来越重要，成功的企业越多，脚下踩着的失败的个案就越多。就全球经济来讲也是周期性的，不可能一直急速发展，事先考虑好退出机制，是很有战略意义的做法。
这种积极退出机制更是难能可贵，ＭＢＡ的教育，或者说对一个人很健康的教育，就是希望他永远不放弃，永远都积极地去面对。这里的放弃不是说退出江湖，退出机制也不是说洗手不干，而是说给自己多一点时间和空间，来考虑下一步应该怎么做。
模范对话
记者：作为行业内比较强势的企业组织，会不会有意地去制造这种变化，不出于经济利益的考虑，而在于改变市场格局？
高文龙：这样的情况还是比较少，有一个平衡的问题在里面。变化得太快太超前了也会受到市场的惩罚，如果是落后了也会受到来自竞争对手的压力，不应该太超前也不应该太落后。要基于自己各方面的能力来考虑，比如公司的财务状况，人员的状况等等。如果各方面没有准备好，太超前是一种资源的浪费。准备好了不行动，有可能就被人淘汰了。
记者：您在处理变化问题的时候，有没有感觉到一些瓶颈，也就是最难渡过的地方？
高文龙：有这种情况，而且首先是出现在你自己身上。以前你所采用的工作方式，是你很习惯让你感觉很舒服的，现在要去到一个不熟悉不舒服的领域。作为一个管理者来说，还要自己强迫自己去做，你自己不做，一天两天别人也不知道，没有监督。一年两年以后可能就落后了。这是自身内部的矛盾。
另外一个是你和公司之间的矛盾，公司有一个自己的平衡点，有时候希望你变化很快，有时候又希望你变化很慢。这个节奏很可能和你自己所处的市场环境情况不同，你往往需要比公司的变化速度稍微快一点才能真正适应。
记者：俗话说“养兵千日，用兵一时”，一个时刻关注变化的组织就等于是在不停地“用兵”，“养”得不够是否也会给组织带来负面的影响？
高文龙：像上面说的，“过程管理”，确保队员完成工作的过程和方法是对的，在这过程中，该有的技巧他能掌握，而不是“不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫”（邓小平是我们这一代最尊敬的领导人，这句话往往被一些不负责任的管理者活学活用）。这种管理方法就是一种确保“养兵”和“用兵”的平衡。
